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La gouvernance des postes de travail au cœur des initiatives de fusion-acquisition


Le marché mondial des fusions et acquisitions se porte bien. Très bien même. Thomson Reuters a chiffré la valeur totale des opérations de fusion et acquisition à près 2,500 milliards de dollars pour le seul premier semestre 2018.



Cette vague de fond témoigne du retour d’un certain climat de confiance dans les conseils d’administration. Pourtant, le rapprochement de deux entités distinctes est rarement une sinécure - selon Harvard Business Review, entre 70 et 90% des fusions et acquisitions se soldent par un échec (Fusions-acquisitions : la seule chose que vous devez savoir, 14/09/2017) – et cela se décline aussi d’un point de vue informatique. De nombreux échecs sont en effet imputables à la défaillance des infrastructures informatiques. Les entreprises ont, au fil des années, empilé un tel patchwork d’actifs, de briques logicielles, de plateformes, d’interfaces, et d’équipements que les problématiques d'intégration et de gestion du changement sont particulièrement anxiogènes pour les DSI des entités concernées par une opération de fusion et acquisition.

Au-delà de la difficulté du travail d’intégration, il faut également compter sur les effets de bord induits par le changement : perturbation de l’activité en cas d’incident lors d’une migration ou du décommissionnement d’une application très utilisée, problèmes imprévus de non-conformité ou de cyber risque, difficultés d’adoption etc. Bref, un projet de fusion et acquisition est avant tout un énorme chantier de transformation.

À l’heure où le numérique irrigue la quasi-totalité des processus des entreprises, on ne saurait souligner assez l’importance du pilotage de la trajectoire d’un tel projet de transformation dont la finalité est de donner naissance à une nouvelle entité qui créera davantage de valeur que la somme de ses deux composantes d’origine.

La question qui se pose naturellement est de savoir comment piloter cette trajectoire d’un projet de fusion acquisition du point de vue de l’intégration des systèmes d’information.

La publication du CIGREF et Entreprise & Progrès sur le thème : « La Stratégie, c’est fini ? » (21 septembre 2018) apporte un éclairage intéressant, à savoir l’émergence de la stratégie de trajectoire par opposition à la stratégie historique du but. Pour le CIGREF, le chemin rectiligne qu’impose la stratégie du but à atteindre n’est plus compatible avec les exigences d’adaptation auxquelles les entreprises sont confrontées si elles veulent embrasser les évolutions de leur marché et les attentes de leurs propres clients. « Le cap fixé, l’entreprise réfléchit à plusieurs chemins pour y arriver. Elle choisit le plus approprié mais n’hésite pas à en changer si la trajectoire choisie ne répond pas aux attentes dans les temps impartis ».

Cette notion de stratégie de trajectoire s’applique de façon pertinente au pilotage d’un projet de fusion acquisition du point de vue IT. Ce type de projet demande de la rapidité et exige de jongler avec beaucoup de variables qui n’ont pas forcément été identifiées au moment de la définition du but à atteindre, par exemple des redondances entre plusieurs entités. Dans ce contexte, une solide gouvernance des usages va venir nourrir cette trajectoire d’intégration. Voyons comment.

Approche “Top-down” ou “bottom-up” ?

Qui dit pilotage, sous-entend un point de départ et un point d’arrivée avec, entre les deux, une trajectoire de progrès. Bien des stratégies d’intégration ont été guidées jusqu’à présent par des approches de type top-down, que l’on pourrait résumer (très schématiquement) à une stratégie de but encadrée par un cahier des charges précis et figé. Plus agile, l’approche bottom-up se concentre sur la gouvernance des usages. Cette approche se base sur une cartographie dynamique des actifs, des activités sur tous les postes de travail et sur les interactions entre les postes de travail et les autres composants du SI. Réalisé en fonction des usages réels - et non pas en fonction de ce qui a été acheté ou déployé, cet inventaire permet d’avoir une point de départ et d’appréhender la complexité dans son ensemble. C’est aussi cette « baseline » qui va servir de point de référence pendant toutes les phases du projet de transformation et à partir de laquelle la DSI va pouvoir identifier les déviances et autres anomalies.

La gouvernance des postes de travail irrigue toutes les phases du projet de fusion-acquisition

La première phase du projet de fusion-acquisition – la phase de due diligence – va consister à identifier les redondances, les risques, mais aussi les gisements d’efficience et d’économies qui guideront la trajectoire d’intégration. Quelles applications conserver ? Quelles applications décommissionner ? Sur quelle plateforme matérielle est-il économiquement préférable de standardiser ? Où sont les dépendances applicatives entre sociétés ? Dans ce contexte, la documentation des usages va identifier la nature des services consommés, par qui, et comment, dans quel contexte et en interaction avec quels autres composants. Cette compréhension des liens de dépendance entre tous les actifs va grandement faciliter la qualification de l’existant et éliminer les suppositions au moment de la définition de la trajectoire d’intégration.

Ensuite, pendant la phase de transformation, la mesure en continu des usages et de l’activité sur les postes de travail permet d’ajuster la trajectoire en fonction des remontées du terrain. Le déploiement de changements est rarement un parcours linéaire. Le fait de savoir tout ce qu’il se passe, et à tout moment sur les postes de travail permet de détecter les problèmes en temps réel et d’ajuster efficacement les plans d’actions, par exemple, dans le cas d’un déficit d’adoption sur une application ou d’un problème de performance post-migration. L’approche bottom-up basée sur la mesure des usages permet aussi de minimiser les perturbations pour les utilisateurs, tout en focalisant les efforts de l’équipe informatique sur les bonnes priorités pendant la phase critique de transformation.

Enfin, durant la phase après-fusion, il s’agit de suivre l’évolution des usages dans la durée en vue de futures optimisations. En utilisant des communications contextualisées grâce à des messages en mode « pop-up », il est désormais possible de collecter le retour des utilisateurs et de leur demander leur avis. Par exemple, au moyen d’une campagne de satisfaction pour évaluer comment ils ont vécu leur intégration dans le nouveau système informatique.

Les projets de fusion et acquisition sont complexes par nature. Pour créer les conditions du succès d’un tel chantier de transformation, il convient de savoir d’où l’on vient, où l’on va, de définir la trajectoire de progrès, de mesurer les progrès en continu et de rectifier la trajectoire si nécessaire. Dans ce contexte, la compréhension de l’expérience des utilisateurs sert de terreau à la création d'un système de référence au service de l’optimisation économique et opérationnelle du nouvel environnement post-fusion.

Par Christophe Bouchardeau - Area Vice President Nexthink Europe du Sud

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Mardi 12 Mars 2019
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