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Acquisitions internationales : 7 clés de réussite


Par Patrice Arzillier, serial entrepreneur et Operating Partner chez I&S Adviser



Quel chef d'entreprise n'est pas tenté de faire une opération de croissance externe à l'international pour accélérer sa croissance ? Avec à mon actif 13 acquisitions réalisées pour les entreprises de distribution que j'ai développées, plus une vingtaine d'opérations suivies pour le compte d'autres structures, j'ai pu cerner les ressorts de la réussite de ce type de projets. Les opérations de croissance à l'international demandent en effet au chef d'entreprise d'anticiper au moins 7 points déterminants pour le succès de l'opération.

Une acquisition, oui mais avec un plan pour accélérer sa croissance

Avant toute autre chose, acquérir une société étrangère doit s'inscrire dans la stratégie à 3 ou 5 ans de l'entreprise, et en aucun cas être motivé par l'envie de juste saisir une opportunité. Si croissance externe il y a, c'est parce qu'elle répond à des enjeux de développement et de renforcement de positions existantes : gain de parts de marché, enrichissement de compétences, extension de sites de production, renforcement de positions fournisseurs, accès à d'autres réseaux de distribution, etc. Elle peut également contribuer à optimiser les coûts de structure (finance, systèmes d'information, logistique, etc.).

Prévoir beaucoup de temps sur place

2ème impératif : le chef d'entreprise doit prévoir de passer du temps dans le pays où se fait l'opération de croissance externe. Une acquisition ne se gère jamais à distance. Il faut que le chef d'entreprise soit sur place, connaisse les interlocuteurs de la structure qu'il rachète, comprenne ses mécaniques internes (ressorts du management, état d'esprit des collaborateurs face au rachat, etc.), et ressente le marché sur lequel il va désormais opérer et s'approprie sa culture économique, d'un point de vue commercial mais aussi marketing, juridique et légal, RH, et réseau de distribution - le pourquoi ils disent tous : « d'accord, mais c'est différent chez nous ». Cela va donc lui demander de faire autant de déplacements que nécessaire. Il peut partiellement déléguer mais jamais faire complètement l'impasse sur sa présence.

Accepter de déléguer

Troisièmement : la contrepartie de cet indispensable investissement personnel est de s'appuyer en France, au niveau de la maison-mère, sur une équipe de management de confiance qui va prendre le relais opérationnel des dossiers en cours. L'erreur de beaucoup de chefs d'entreprise est de vouloir continuer à tout gérer eux-mêmes, choix qui les emmène droit vers l'épuisement professionnel. Or ils doivent accepter de changer de posture vis-à-vis de l'entreprise qu'ils ont créée, de prendre de la hauteur et de s'investir sur la stratégie de croissance externe et la revue des activités - en lieu et place de la gestion opérationnelle quotidienne. Cela ne veut pas dire qu'ils se détachent complètement de ce qui se passe en France : ils continuent à superviser étroitement les activités de l'entreprise, mais dans une posture de « revue d'activité » et non plus de gestionnaire.

Impliquer le management local à ses côtés

4ème point de vigilance : il est vital de faire adhérer et d'intégrer pleinement au projet les équipes de l'entreprise rachetée. Cela se joue en premier lieu au niveau du management qu'il faut convaincre de l'intérêt de l'opération, pour l'entreprise comme pour eux. Ils sont sur place, au contact des collaborateurs, des fournisseurs et des partenaires. Ils sont clés pour deux raisons : parce qu'ils connaissent l'environnement et les règles du jeu locales (tant en termes « business » que RH) et peuvent alerter sur les sujets ou situations sensibles ; et parce qu'ils sont des courroies de transmission vers le terrain. Leur motivation et leur implication sont donc essentielles pour faire réussir un projet d'acquisition. Participant au comité de pilotage créé pour suivre l'intégration de la structure, le chef d'entreprise doit clairement leur dire quelles actions ils auront à mener, dans quel but et selon quel calendrier.

Suivre de très près les stocks

Tout particulièrement lors de l'acquisition d'une société de distribution, qu'elle soit BtoB ou BtoC, 95% des mauvaises nouvelles viennent des stocks. Pour être sûr que l'opération ne se transforme pas mauvaise nouvelle, il faut avoir une vue complète et détaillée de l'état des stocks de la société rachetée avant la finalisation de l'acquisition. C'est un sujet sur lequel le chef d'entreprise lui-même doit s'investir. Il veillera notamment à la qualité du stock, à sa valeur réelle au regard des prix de vente praticables dans le pays, aux dates d'entrée et de sortie des produits, aux marges d'erreur tolérables, à l'inscription dans le passif de l'entreprise, etc.

Soigner ses nouveaux partenaires

Le non engagement des partenaires de la société rachetée peut aussi faire capoter un projet. Il est fondamental d'analyser les contrats existants, leurs tenants et aboutissants, afin de s'assurer que « la logistique suive ». En BtoC, une attention particulière sera portée aux baux commerciaux car ils contiennent des engagements de dépenses à moyen voire long terme dont il faut absolument tenir compte.

Prendre la mesure de la transformation digitale opérée et encore à mener

Dernier point - et non des moindres : le numérique. La transformation digitale impacte tous les marchés et tous les secteurs d'activité - et tout particulièrement dans la distribution - dans le monde. Toutefois, les incidences et la maturité varient d'un pays à l'autre. Le chef d'entreprise devra savoir quel impact a eu le digital sur le marché où il s'apprête à racheter une entreprise, quelle est la maturité de ce marché, ce qu'a déjà fait l'entreprise et ce qui lui reste à faire sur le sujet. L'enjeu étant d'anticiper avant le rachat pour travailler ensuite à créer le bon équilibre entre les 2 « go-to-market » (physique et web).

Acquérir une entreprise française n'est pas simple, mais le sujet est encore plus sensible et appelle à encore plus de vigilance à l'international. Pour réussir ce type d'opération, un entrepreneur devra donc mettre son égo de côté et se positionner comme visionnaire et développeur d'activité, porteur d'un projet ambitieux pour la société qu'il a créée, sans jamais perdre de vue les détails qui font le succès d'en entreprise : sa capacité à générer du chiffre d'affaires, une gestion solide et saine, un management impliqué, et des collaborateurs et partenaires qui adhèrent à l'ambition et au projet.

A propos d'I&S Adviser - www.isadviser.com
I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d'operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S'appuyant sur leurs retours d'expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s'engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d'entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d'I&S Adviser interviennent à la demande de l'entrepreneur ou d'un fonds d'investissement, sur 4 sujets : le « Business Staging », le développement à l'international, le « check-up de l'existant » et la création de business models digitaux.
isadviser.com

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Friday, April 26th 2019
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