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Professionnels de la finance : une solide culture est profitable


En août dernier le directeur financier d'une grande entreprise a été contraint de démissionner après une erreur de prévision d'un milliard de dollars.



Laurent Leloup
Laurent Leloup
En votre qualité de professionnel de la finance vous savez que commettre des erreurs de prévision n'est pas nouveau, et que créer une prévision précise est notoirement difficile. Bien qu'il soit rare qu'une erreur d'une telle importance soit rendue publique, il est également rare que cela conduise à un remaniement au niveau du management.

Cet article du Wall Street Journal du 19 août nous éclaire sur les potentielles causes sous-jacentes qui ont conduit au licenciement du directeur financier et l'article démontre que l'erreur massive de prévision était due à une rupture de communication entre l'équipe financière et les autres départements de la société. La communication est un reflet de la grande culture de l'entreprise, et l'interaction entre la finance, les modèles financiers et la culture peut être un facteur de différenciation dans la détermination de la compétitivité globale.

La culture est souvent invisible pour nous, car elle est omniprésente, et nous ne pouvons pas imaginer que nous devions la gérer. Pourtant la culture est plus importante que les codes de conduite et les manuels. Elle est la personnalité de l'entreprise; elle décrit comment le travail se fait, et elle est transmise dans les histoires racontées par l'équipe, les processus mis en place, et le ton donné au sommet de l'organisation. Vu sous cet angle, la culture est un contrôle sur les processus financiers et opérationnels.

Les modèles sont des outils omniprésents pour les professionnels de la finance et ils représentent plus que des calculs et des résultats, ils englobent les meilleures pratiques qui peuvent être développées pour les rendre durables sur le long terme, partageables entre coéquipiers, et utiles à l'entreprise.

Les modèles durables ont une structure de gouvernance qui incluent différents membres jouant des rôles différents. Par exemple, les personnes qui construisent et gèrent un modèle doivent être différentes de celles qui valident les hypothèses et les calculs. Les personnes qui valident doivent être techniquement qualifiées et ont un intérêt dans le résultat, et doivent encore être indépendantes des personnes qui les rassemblent. Ce type de séparation des tâches permet de recueillir différentes entrées et perspectives et assure un alignement dans l'entreprise. Dans le cas ci-dessus, il semble que le défi et les rôles de validation n'ont pas été joués par les parties concernées.

Les modèles partageables doivent être compris dans toute l'organisation, construits de façon à ce qu’ils s'appuient sur des sources de données et des hypothèses qui soient cohérentes avec d'autres parties de l'organisation. En outre, les modèles doivent identifier les hypothèses clés pour ceux qui ne sont pas les propriétaires du modèle et qui ne sont pas des experts en navigation dans les subtilités du modèle. Dans ce cas, il semble que les hypothèses ne soient ni harmonisées dans l'ensemble des divisions, ni évidentes pour l'unité d'affaires.

La gestion des processus autour des modèles façonne la culture de l'entreprise (son incapacité à gérer la façonne aussi). Une solide culture de modèle produira de meilleurs calculs, avec moins d'erreurs et moins de temps à développer et à corriger les erreurs, et une collaboration accrue entre les membres de l'équipe présentera des avantages dans la formation réciproque et le partage des connaissances institutionnelles.

Cette solide culture peut également vous aider à garder votre emploi...


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Vendredi 26 Septembre 2014
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