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Il est venu, le temps de la retraite pour de nombreux chefs d’entreprise... et avec lui, son lot de transmissions et de cessions de PME. Une note du Sénat publiée fin juin 2023 alertait sur le sujet : on y lisait que 25 % des dirigeants français sont âgés plus de 60 ans et que 11 % ont plus de 66 ans. Les auteurs soulignaient également que « l’estimation du nombre d’entreprises à céder dans les 10 prochaines années varie de 250 000 (source : direction générale des entreprises) à 700 000 (sources : CPME, CCI France, CMA-France, CRA-Cédants et repreneurs d’affaires, etc.). Pendant ce temps, le Gouvernement communique davantage sur la création que sur la reprise d’entreprise, alors que faute de repreneurs, les départs à la retraite des dirigeants déboucheront sur la disparition des entreprises ».
La pyramide des âges, bien que prévisible, n’a pas fini d’impacter les acteurs économiques. Après le défi du recrutement de collaborateurs se profile celui de la reprise des entreprises. Un défi bien réel, aussi stratégique de transformer les start-up en licornes, et avec à la clé deux questions structurantes : la préservation de plusieurs millions d’emplois et la création de richesse économique qui pourraient être potentiellement mises en suspens.
Pas une fin, mais un nouveau départ
Un défi certes, mais aussi une opportunité ! Beaucoup de ces PME doivent rapidement se transformer pour intégrer les nouveaux paramètres de l’économie du XXIe siècle : sobriété énergétique, réduction de l’impact environnemental, digitalisation des processus, nouveaux modes de travail, concurrence forte sur le recrutement, relocalisation de la production, retour de l’inflation, etc. Le Covid, les premiers effets tangibles du réchauffement climatique et la guerre en Ukraine sont passés par là et ont accéléré l’urgence des transformations. Reste maintenant à passer à l’acte !
Clé n° 1 : Anticiper
Tout d’abord, il faut inciter les chefs d’entreprise à anticiper leur départ en retraite et leur fin d’activité au moins 3 ans à l’avance. Trop d’entre eux s’y prennent trop tardivement, souvent un ou deux ans seulement avant d’arrêter leur activité. Par crainte que l’information ne s’ébruite et n’incite des collaborateurs à partir. Par manque de maîtrise aussi de la gestion de ce type de “dossier” et de la relation avec les partenaires conseil juridiques et financiers. Or un à deux ans, c’est bien trop court pour préparer une cession ou une transmission comme il se doit. Ces opérations demandent notamment de travailler la structuration opérationnelle pour donner à l’entreprise la capacité de démarrer sa ”seconde phase de vie”. Pour ne rien arranger, les années qui précèdent leur départ sont souvent marquées par un ralentissement des projets et des investissements, ce qui peut limiter le potentiel qu’un repreneur trouverait à l’entreprise.
Clé n° 2 : Rassurer
Ensuite, il faut rassurer les patrons futurs cédants. Les cessions comme les transmissions sont avant tout des opérations de haut de bilan. Elles ne requièrent pas toujours ni de faire intervenir des banques d’affaires, ni d’obéir aux procédures de l’AMF. Outre les négociations visant à optimiser l’opération financière et à accroître la valorisation finale de l’entreprise, ces opérations nécessitent de prendre en compte des critères qualitatifs (historique business, relations fournisseurs, politique RH et management, turn over, etc.) qui sont importants pour le dirigeant et pour la pérennité de l’activité. Sur cet aspect, préparer sa cession avec un operating partner, c’est-à-dire un chef d’entreprise qui a déjà géré ce type de dossier pour son propre compte, permet de s’affranchir d’a priori, de ne pas se laisser dépasser par la technicité des discussions, de préparer les données et documents à fournir avant même qu’on ne les demande, et de prendre en compte les aspects émotionnels du cédant en sus des indicateurs purement financiers et techniques.
Clé n° 3 : Encourager
Enfin, il est temps d’encourager la reprise d’entreprise et pas uniquement la création. Plusieurs raisons conduisent à privilégier un rachat ou une transmission. Partir d’un existant, qui plus est si un travail de structuration opérationnelle a déjà été réalisé, permet de déployer plus rapidement sa stratégie de développement et de générer plus rapidement du résultat – donc de se payer. S’ajoute à cela, dans un contexte de tensions sur les recrutements, l’accès au vivier de compétences dont l’entreprise dispose. Et dans une ère post-Covid et de retours des conflits géopolitiques, Il est possible de capitaliser sur les enseignements de la crise et de s’appuyer sur les partenaires et fournisseurs de confiance de l’entreprise comme “sentinelles” pour mieux sentir les tendances à l’œuvre sur le marché.
Indéniablement, la question de la transmission et de la cession des entreprises françaises va se poser de manière accrue dans la prochaine décennie. Elle impose à la fois aux acteurs de l’écosystème entrepreneurial mais aussi aux chefs d’entreprise eux-mêmes, de s’emparer du sujet dès maintenant. Transformer les centaines de milliers de PME et ETI, faire en sorte qu’elles restent françaises et les projeter dans le futur, c’est là qu’est le vrai enjeu.
Finyear sera partenaire média du prochain événement organisé par I&S Adviser : Operating Day.
La pyramide des âges, bien que prévisible, n’a pas fini d’impacter les acteurs économiques. Après le défi du recrutement de collaborateurs se profile celui de la reprise des entreprises. Un défi bien réel, aussi stratégique de transformer les start-up en licornes, et avec à la clé deux questions structurantes : la préservation de plusieurs millions d’emplois et la création de richesse économique qui pourraient être potentiellement mises en suspens.
Pas une fin, mais un nouveau départ
Un défi certes, mais aussi une opportunité ! Beaucoup de ces PME doivent rapidement se transformer pour intégrer les nouveaux paramètres de l’économie du XXIe siècle : sobriété énergétique, réduction de l’impact environnemental, digitalisation des processus, nouveaux modes de travail, concurrence forte sur le recrutement, relocalisation de la production, retour de l’inflation, etc. Le Covid, les premiers effets tangibles du réchauffement climatique et la guerre en Ukraine sont passés par là et ont accéléré l’urgence des transformations. Reste maintenant à passer à l’acte !
Clé n° 1 : Anticiper
Tout d’abord, il faut inciter les chefs d’entreprise à anticiper leur départ en retraite et leur fin d’activité au moins 3 ans à l’avance. Trop d’entre eux s’y prennent trop tardivement, souvent un ou deux ans seulement avant d’arrêter leur activité. Par crainte que l’information ne s’ébruite et n’incite des collaborateurs à partir. Par manque de maîtrise aussi de la gestion de ce type de “dossier” et de la relation avec les partenaires conseil juridiques et financiers. Or un à deux ans, c’est bien trop court pour préparer une cession ou une transmission comme il se doit. Ces opérations demandent notamment de travailler la structuration opérationnelle pour donner à l’entreprise la capacité de démarrer sa ”seconde phase de vie”. Pour ne rien arranger, les années qui précèdent leur départ sont souvent marquées par un ralentissement des projets et des investissements, ce qui peut limiter le potentiel qu’un repreneur trouverait à l’entreprise.
Clé n° 2 : Rassurer
Ensuite, il faut rassurer les patrons futurs cédants. Les cessions comme les transmissions sont avant tout des opérations de haut de bilan. Elles ne requièrent pas toujours ni de faire intervenir des banques d’affaires, ni d’obéir aux procédures de l’AMF. Outre les négociations visant à optimiser l’opération financière et à accroître la valorisation finale de l’entreprise, ces opérations nécessitent de prendre en compte des critères qualitatifs (historique business, relations fournisseurs, politique RH et management, turn over, etc.) qui sont importants pour le dirigeant et pour la pérennité de l’activité. Sur cet aspect, préparer sa cession avec un operating partner, c’est-à-dire un chef d’entreprise qui a déjà géré ce type de dossier pour son propre compte, permet de s’affranchir d’a priori, de ne pas se laisser dépasser par la technicité des discussions, de préparer les données et documents à fournir avant même qu’on ne les demande, et de prendre en compte les aspects émotionnels du cédant en sus des indicateurs purement financiers et techniques.
Clé n° 3 : Encourager
Enfin, il est temps d’encourager la reprise d’entreprise et pas uniquement la création. Plusieurs raisons conduisent à privilégier un rachat ou une transmission. Partir d’un existant, qui plus est si un travail de structuration opérationnelle a déjà été réalisé, permet de déployer plus rapidement sa stratégie de développement et de générer plus rapidement du résultat – donc de se payer. S’ajoute à cela, dans un contexte de tensions sur les recrutements, l’accès au vivier de compétences dont l’entreprise dispose. Et dans une ère post-Covid et de retours des conflits géopolitiques, Il est possible de capitaliser sur les enseignements de la crise et de s’appuyer sur les partenaires et fournisseurs de confiance de l’entreprise comme “sentinelles” pour mieux sentir les tendances à l’œuvre sur le marché.
Indéniablement, la question de la transmission et de la cession des entreprises françaises va se poser de manière accrue dans la prochaine décennie. Elle impose à la fois aux acteurs de l’écosystème entrepreneurial mais aussi aux chefs d’entreprise eux-mêmes, de s’emparer du sujet dès maintenant. Transformer les centaines de milliers de PME et ETI, faire en sorte qu’elles restent françaises et les projeter dans le futur, c’est là qu’est le vrai enjeu.
Finyear sera partenaire média du prochain événement organisé par I&S Adviser : Operating Day.
A propos de Sébastien Cochard
Après un début de carrière chez l’éditeur de logiciel américain Sybase, Sébastien Cochard crée Temposoft en 1998 avec Pierre Cesarini. 6 ans plus tard, il revend ses parts à l’occasion de l’entrée au capital d’un fonds et entre chez Fatwire dont il devient directeur général pour la France et le Benelux. Puis il rejoint Axway, puis Netfective technology. En 2010, retour à l’entrepreneuriat avec la création de SER Participation, puis de Pimwi en 2013, puis d’Omenable en 2014. En 2017, il intègre le fournisseur américain de services cloud ServiceNow. En 2019, c’est Lyon qui lui tend les bras et le voilà directeur général de la start-up Tilkee. Nouveau rebond début 2022 après le rachat de Tilkee par Efalia : Sébastien embrasse la profession d’operating partner chez I&S Adviser.
A Propos de I&S Adviser
I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance. S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise. Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
I&S Adviser
Après un début de carrière chez l’éditeur de logiciel américain Sybase, Sébastien Cochard crée Temposoft en 1998 avec Pierre Cesarini. 6 ans plus tard, il revend ses parts à l’occasion de l’entrée au capital d’un fonds et entre chez Fatwire dont il devient directeur général pour la France et le Benelux. Puis il rejoint Axway, puis Netfective technology. En 2010, retour à l’entrepreneuriat avec la création de SER Participation, puis de Pimwi en 2013, puis d’Omenable en 2014. En 2017, il intègre le fournisseur américain de services cloud ServiceNow. En 2019, c’est Lyon qui lui tend les bras et le voilà directeur général de la start-up Tilkee. Nouveau rebond début 2022 après le rachat de Tilkee par Efalia : Sébastien embrasse la profession d’operating partner chez I&S Adviser.
A Propos de I&S Adviser
I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance. S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise. Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
I&S Adviser
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Disclaimer: The text above is a press release that was not written by Finyear.com.
The issuer is solely responsible for the content of this announcement.
Avertissement : Le texte ci-dessus est un communiqué de presse qui n'a pas été rédigé par Finyear.com.
L'émetteur est seul responsable du contenu de cette annonce.
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Les avis financiers et/ou économiques présentés par les contributeurs de Finyear.com (experts, avocats, observateurs, bloggers, etc...) sont les leurs et peuvent évoluer sans qu’il soit nécessaire de faire une mise à jour des contenus. Les articles présentés ne constituent en rien une invitation à réaliser un quelconque investissement.
The financial and/or economic opinions presented by Finyear.com contributors (experts, lawyers, observers, bloggers, etc.) are their own and may change without the need to update the content. The articles presented do not constitute an invitation to make any investment.
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