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D’un côté, des fermetures d’entreprises sont annoncées chaque semaine faute de repreneurs. De l’autre, des dirigeants de TPE-PME disparaissent sans laisser de trace comme en 2021 à Lannion (Côtes d’Armor) où le patron d’une boucherie s’est évaporé après être parti en vacances...
La taille et la notoriété ne changent rien. Si ce sont souvent des petits commerces qui baissent définitivement le rideau, cela arrive aussi à des entreprises renommées comme Sonia Rykiel en 2019 : aucun des repreneurs ne s’est finalement engagé à reprendre les rênes de l’entreprise et les 135 salariés ont tous été licenciés dans le cadre de la liquidation judiciaire.
N’y a-t-il pour autant rien à faire ? Au contraire ! D’autant que Bpifrance soulignait dans une récente étude[1] que « la transmission (...) mérite d’être érigée en priorité absolue pour des entreprises réputées pérennes et attachées à leur territoire ».
Il est temps d’agir auprès des PME qui constituent l’essentiel de notre tissu économique. La question est particulièrement cruciale pour les entreprises familiales qui affichent des performances de développement très dynamiques et ont démontré leur résistance aux crises.
A l’origine du peu de transmissions d’entreprises en France
Plusieurs facteurs contribuent à cette triste tendance. D’abord, l’augmentation du nombre de départ en retraite chez les dirigeants. La DGE estime le nombre d’entreprise à céder dans les 10 prochaines années entre 250 000 et 700 000. Le nombre de 17 000 disparitions d’entreprises par an à la suite du départ en retraite du patron est aussi parfois cité.
Ensuite, il y a la peur de l’inconnu : beaucoup de dirigeants ne savent pas comment se gère une cession ou une transmission. Les mots utilisés sont souvent compliqués ; le procédé n’est pas toujours clair et maîtrisé. Qui plus est, les intermédiaires peuvent aussi susciter de la méfiance, soit en raison du coût élevé de leur intervention, soit d’un excès de technicité et d’un manque de pédagogie.
La loi Hamon de 2014 a également pour impact de ralentir les opérations : en obligeant les chefs d’entreprise à informer leurs salariés au moins deux mois avant la cession de leur société, elle a ajouté des freins techniques et psychologiques. Parmi les principales craintes du dirigeant : le départ de salariés chez ses concurrents ; une déstabilisation de l’entreprise – parce que ses clients sont sur-sollicités et que ses fournisseurs, par précaution, demandent à être payés par anticipation. Cumulés, ces effets multiplient les risques d’échec d’une opération – ce qui signifie in fine pour le chef d’entreprise qu’il perd tout. Une fausse bonne idée, en somme...
Enfin, le contexte et l’état d’esprit vis-à-vis de la transmission d’entreprise au XXIe siècle n’est plus le même qu’au siècle dernier. Pendant longtemps, une entreprise se transmettait de père en fils et de génération en génération. En 2020, les générations ne partagent plus les mêmes objectifs et aspirations, les enfants ne se préparent plus nécessairement à exercer le même métier que leur(s) parent(s). Quant aux secteurs traditionnels, ils attirent moins. Transmettre à un inconnu sans être certain d’avoir les mêmes valeurs et principes, est loin d’être naturel ou engageant.
Des pistes pour agir
Pour lever ces freins, la clé est en partie entre les mains des partenaires du chef d’entreprise.
Plusieurs pistes sont actuellement explorées par des acteurs publics. En Région Hauts-de-France, la CCI régionale a créé début 2023 un « hub de la transmission » qui associe l'ordre des experts-comptables jusqu'au fonds régional de garantie en passant par la Banque de France et la chambre des métiers, pour accompagner les entreprises valorisées à partir de 1 à 1,5 millions d’euros dans leur projet. La Région Nouvelle Aquitaine a publié cet été une feuille de route dédiée à la transmission dans le cadre de son SRDEII[2] (schéma de développement économique et industriel) et organise pour la 6ème année consécutive en novembre 2023 le mois de la transmission d’entreprises[3] avec des conférences, rencontres, rendez-vous d’affaires, etc.
De son côté, la Confédération générale des SCOP a démarré une campagne de communication au cours de l’été[4] pour inciter les patrons de PME à étudier de modèle d’entreprise dans le cas d’une transmission aux salariés.
Enfin, le dirigeant de PME gagnera aussi à s’appuyer sur ses pairs et plus particulièrement ceux qui ont déjà transmis leur entreprise. C’est le cas des operating partners. Parmi les chantiers qui sont à lancer avec leur appui : l’analyse de l’existant et du potentiel de l’entreprise ; la préparation de données et documents à fournir en cas de transmission ; la structuration opérationnelle pour que l’organisation soit prête pour la seconde vie de l’entreprise.
Alors cessera-t-on de voir des entreprises fermer leurs portes faute de repreneur et de projections pour l’avenir.
Par Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser
[1] étude intitulée "Les entreprises familiales à l’épreuve des générations" publiée par BpiFrance le Lab en septembre 2023
[2] https://www.placeco.fr/nouvelle-aquitaine/ecosysteme/article/la-nouvelle-aquitaine-degaine-une-feuille-de-route-pour-faciliter-la-transmission-dentreprises-3238
[3] https://entreprises.nouvelle-aquitaine.fr/agenda/mois-de-la-transmission-reprise-dentreprise-2023
[4] https://www.les-scop.coop/campagne-de-communication-sur-la-transmission-en-scop
La taille et la notoriété ne changent rien. Si ce sont souvent des petits commerces qui baissent définitivement le rideau, cela arrive aussi à des entreprises renommées comme Sonia Rykiel en 2019 : aucun des repreneurs ne s’est finalement engagé à reprendre les rênes de l’entreprise et les 135 salariés ont tous été licenciés dans le cadre de la liquidation judiciaire.
N’y a-t-il pour autant rien à faire ? Au contraire ! D’autant que Bpifrance soulignait dans une récente étude[1] que « la transmission (...) mérite d’être érigée en priorité absolue pour des entreprises réputées pérennes et attachées à leur territoire ».
Il est temps d’agir auprès des PME qui constituent l’essentiel de notre tissu économique. La question est particulièrement cruciale pour les entreprises familiales qui affichent des performances de développement très dynamiques et ont démontré leur résistance aux crises.
A l’origine du peu de transmissions d’entreprises en France
Plusieurs facteurs contribuent à cette triste tendance. D’abord, l’augmentation du nombre de départ en retraite chez les dirigeants. La DGE estime le nombre d’entreprise à céder dans les 10 prochaines années entre 250 000 et 700 000. Le nombre de 17 000 disparitions d’entreprises par an à la suite du départ en retraite du patron est aussi parfois cité.
Ensuite, il y a la peur de l’inconnu : beaucoup de dirigeants ne savent pas comment se gère une cession ou une transmission. Les mots utilisés sont souvent compliqués ; le procédé n’est pas toujours clair et maîtrisé. Qui plus est, les intermédiaires peuvent aussi susciter de la méfiance, soit en raison du coût élevé de leur intervention, soit d’un excès de technicité et d’un manque de pédagogie.
La loi Hamon de 2014 a également pour impact de ralentir les opérations : en obligeant les chefs d’entreprise à informer leurs salariés au moins deux mois avant la cession de leur société, elle a ajouté des freins techniques et psychologiques. Parmi les principales craintes du dirigeant : le départ de salariés chez ses concurrents ; une déstabilisation de l’entreprise – parce que ses clients sont sur-sollicités et que ses fournisseurs, par précaution, demandent à être payés par anticipation. Cumulés, ces effets multiplient les risques d’échec d’une opération – ce qui signifie in fine pour le chef d’entreprise qu’il perd tout. Une fausse bonne idée, en somme...
Enfin, le contexte et l’état d’esprit vis-à-vis de la transmission d’entreprise au XXIe siècle n’est plus le même qu’au siècle dernier. Pendant longtemps, une entreprise se transmettait de père en fils et de génération en génération. En 2020, les générations ne partagent plus les mêmes objectifs et aspirations, les enfants ne se préparent plus nécessairement à exercer le même métier que leur(s) parent(s). Quant aux secteurs traditionnels, ils attirent moins. Transmettre à un inconnu sans être certain d’avoir les mêmes valeurs et principes, est loin d’être naturel ou engageant.
Des pistes pour agir
Pour lever ces freins, la clé est en partie entre les mains des partenaires du chef d’entreprise.
Plusieurs pistes sont actuellement explorées par des acteurs publics. En Région Hauts-de-France, la CCI régionale a créé début 2023 un « hub de la transmission » qui associe l'ordre des experts-comptables jusqu'au fonds régional de garantie en passant par la Banque de France et la chambre des métiers, pour accompagner les entreprises valorisées à partir de 1 à 1,5 millions d’euros dans leur projet. La Région Nouvelle Aquitaine a publié cet été une feuille de route dédiée à la transmission dans le cadre de son SRDEII[2] (schéma de développement économique et industriel) et organise pour la 6ème année consécutive en novembre 2023 le mois de la transmission d’entreprises[3] avec des conférences, rencontres, rendez-vous d’affaires, etc.
De son côté, la Confédération générale des SCOP a démarré une campagne de communication au cours de l’été[4] pour inciter les patrons de PME à étudier de modèle d’entreprise dans le cas d’une transmission aux salariés.
Enfin, le dirigeant de PME gagnera aussi à s’appuyer sur ses pairs et plus particulièrement ceux qui ont déjà transmis leur entreprise. C’est le cas des operating partners. Parmi les chantiers qui sont à lancer avec leur appui : l’analyse de l’existant et du potentiel de l’entreprise ; la préparation de données et documents à fournir en cas de transmission ; la structuration opérationnelle pour que l’organisation soit prête pour la seconde vie de l’entreprise.
Alors cessera-t-on de voir des entreprises fermer leurs portes faute de repreneur et de projections pour l’avenir.
Par Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser
[1] étude intitulée "Les entreprises familiales à l’épreuve des générations" publiée par BpiFrance le Lab en septembre 2023
[2] https://www.placeco.fr/nouvelle-aquitaine/ecosysteme/article/la-nouvelle-aquitaine-degaine-une-feuille-de-route-pour-faciliter-la-transmission-dentreprises-3238
[3] https://entreprises.nouvelle-aquitaine.fr/agenda/mois-de-la-transmission-reprise-dentreprise-2023
[4] https://www.les-scop.coop/campagne-de-communication-sur-la-transmission-en-scop
Isabelle Saladin est la Présidente fondatrice d'I&S Adviser. Serial entrepreneuse, elle a créé Art-DV dans les années 2000, l’une des premières marketplaces françaises d’objets faits main. En 2015, après 3 ans en entreprise en tant que responsable de la stratégie de développement, elle lance le 1er réseau français d’operating partners inspiré d’un métier répandu aux Etats-Unis. I&S Adviser fédère d’anciens chefs d’entreprise pour accompagner le développement des startups, PME et ETI (levées de fonds, développement international, ouvertures de site, adaptation de business models, acquisitions et cessions de sociétés, etc.).
A propos d’I&S Adviser
I&S Adviser a créé la première entreprise française d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
I&S Adviser
I&S Adviser, le blog
A propos d’I&S Adviser
I&S Adviser a créé la première entreprise française d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
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Disclaimer: The text above is a press release that was not written by Finyear.com.
The issuer is solely responsible for the content of this announcement.
Avertissement : Le texte ci-dessus est un communiqué de presse qui n'a pas été rédigé par Finyear.com.
L'émetteur est seul responsable du contenu de cette annonce.
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Les avis financiers et/ou économiques présentés par les contributeurs de Finyear.com (experts, avocats, observateurs, bloggers, etc...) sont les leurs et peuvent évoluer sans qu’il soit nécessaire de faire une mise à jour des contenus. Les articles présentés ne constituent en rien une invitation à réaliser un quelconque investissement.
The financial and/or economic opinions presented by Finyear.com contributors (experts, lawyers, observers, bloggers, etc.) are their own and may change without the need to update the content. The articles presented do not constitute an invitation to make any investment
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