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Fusions-Acquisitions : 2012 en berne ; comment rebondir en 2013 ?


Le nombre d’opérations de fusion-acquisition réalisé en 2012 en France est en chute de 40%. Ce n’est pas sain. Alors que le nombre d’entreprises à transmettre croît chaque année – les estimations sont de 500.000 pour les 10 ans à venir – l’effondrement du volume des transactions en 2012 est anormal.



Alain Goetzmann
Alain Goetzmann
Plusieurs raisons expliquent ce désastre : la crise économique, d’abord, qui fait se recroqueviller les entreprises sur elles-mêmes, les valorisations en fort déclin, ensuite, qui freinent les cédants, les incertitudes fiscales, enfin, nées du feuilleton à rebondissements des lois de finances rectificatives de 2012 et du projet de loi de finances de 2013.

On en sait plus aujourd’hui et, bien que les cessions restent compliquées à organiser, quand on veut éviter la spoliation du cédant, elles semblent toutefois pouvoir redevenir possibles. Mais la notoire instabilité de la fiscalité française restera longtemps un frein au développement du marché de la fusion-acquisition. Comment, en effet, prévoir à horizon de quelques années alors que la doctrine fiscale change de mois en mois ?

Pourtant, il faut absolument que les transactions reprennent ; il en va de la pérennité de notre tissu de PME et d’ETI. Nos chefs d’entreprises doivent pouvoir s’organiser, sans crainte, au moment où ils sont prêts à envisager de passer la main et ceux qui sont en situation d’acquérir doivent trouver les moyens de le faire, que ce soit pour entamer une carrière d’entrepreneur ou pour consolider des activités existantes, par croissance externe. Car si l’innovation et l’internationalisation restent des relais naturels de croissance organique, ils sont souvent insuffisants dans la conjoncture économique actuelle.

Que faire alors pour augmenter le volume des transactions ?

Les acquéreurs existent – on pense qu’ils sont en moyenne 2 fois plus nombreux que les cibles identifiées - ; le marché potentiel de la transmission est réel ; que manque-t-il alors pour qu’il s’anime véritablement ? Une piste : plus d’intermédiaires de qualité !

Si les grands banquiers d’affaires revendiquent, à grand renfort de communication, les plus grosses opérations de fusion-acquisition, celles qui permettent de facturer des dizaines voire des centaines de millions d’€ d’honoraires, aucun ne manifeste d’intérêt pour les rapprochements de PME. Ces dernières sont, d’ailleurs, souvent mal conseillées et parfois pas conseillées du tout.

La méfiance viscérale des chefs d’entreprise français vis-à-vis des consultants de tous poils fait que, la plupart du temps, les intermédiaires retenus le sont tout simplement parce qu’ils ont présenté une affaire, à la manière de vendeurs à la sauvette et qu’il est alors difficile de leur refuser une commission.

C’est regrettable car, pour que le marché des fusions-acquisitions entre PME et ETI devienne dynamique en France comme il l’est aux Etats-Unis, par exemple, il faut des cabinets de conseil compétents et diligents.

Un conseil de qualité doit être capable de concevoir et d’exécuter une opération de transmission de A à Z, de la localisation de la cible ou du repreneur jusqu’au suivi post-acquisition. Il sait structurer l’ingénierie financière, juridique et fiscale de l’opération projetée, organiser son financement, négocier aux côtés du chef d’entreprise et le soulager dans cette période très consommatrice de temps. Il doit avoir de l’expérience, avoir conclu des opérations en tant qu’intermédiaire mais aussi en avoir vécu de l’intérieur comme chef d’une entreprise-repreneuse et d’une entreprise-cible. Véritable coach du chef d’entreprise qui lui a confié un mandat, il lui apporte le recul nécessaire et alimente sa réflexion par des échanges permanents tout au long de la période de négociation, des diligences, du closing et de l’action post-acquisition. Il prend aussi une part directe dans les discussions et dans le contrôle des actes.

La taille des PME et ETI ne les autorise souvent pas à faire appel aux lourdes équipes pluri-disciplinaires des grands cabinets internationaux d’audit et de conseil. C’est pourquoi, dans un processus de fusion-acquisition, à côté de l’avocat et de l’expert-comptable de l’entreprise, le conseil – soigneusement choisi – sera la cheville ouvrière de l’opération dans son ensemble, le « bras droit intérimaire » du chef d’entreprise, celui qui fera en sorte que ses volontés s’accomplissent dans les meilleures conditions d’économie et de sécurité.

L’expansion d’une intermédiation de qualité à un prix raisonnable serait ainsi le gage d’un dynamisme accru du marché global des fusions-acquisitions.

 

Direction financière et stratégique
Levée de fonds, introduction en bourse, fusion-acquisition
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88 bis, avenue Charles De Gaulle 92200 Neuilly-sur-Seine

Tuesday, January 15th 2013
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