Nombre d’entreprises fonctionnant en mode décentralisé peinent à atteindre les standards d’excellence en matière de besoins en fonds de roulement. Pourtant des solutions existent.

Les entreprises décentralisées peinent souvent à obtenir des résultats satisfaisants en matière de gestion de leurs besoins en fonds de roulement. Opérations trop éloignées du siège, fonctionnement en mode projet, filiales fonctionnant de manière trop autonome…Ces facteurs structurels sont autant de freins qui peuvent empêcher d’améliorer les performances en matière de BFR. En conséquence un grand nombre de ces entreprises accusent parfois un retard de 80% ou plus en comparaison des performances des meilleures entreprises en terme de ratio de BFR sur les ventes annuelles.

Ce qui détermine que les entreprises qui fonctionnent en mode décentralisé ont un désavantage permanent en comparaison avec les entreprises qui possèdent des opérations centralisées.

A succès équivalent en matière d’activités, une entreprise qui fonctionne en mode centralisée avec une gestion du « cash flow » optimisée affichera une meilleure profitabilité et de meilleures notations que les sociétés fonctionnant en mode projet. Un flot irrégulier de liquidités et une mauvaise gestion du « cash flow » peut aboutir à créer des marges trop faibles, des clients mécontents et des fournisseurs remontés.
Une centralisation totale des activités n’est évidemment pas la panacée. De nombreuses activités sont souvent mieux gérées quand les managers locaux sont laissés libres de prendre leurs décisions en fonction des éléments du terrain. C’est particulièrement vrai dans les industries qui fonctionnent en mode projet. Le secteur de la construction, de la construction d’usine ou des équipementiers par exemple. Dans ces segments, la centralisation n’est même pas une option. Nous avons déjà assisté à des tentatives d’industries fonctionnant en mode décentralisée de mettre en place un système d’optimisation du cash flow centralisé et qui ont finalement échoué quelques années après.

Ce qui reste le mode opératoire le plus efficace est l’installation d’une culture d’entreprise qui valorise la génération de liquidités. Ceci suppose une intervention échelonnée sur deux à trois années. Ce n’est évidemment pas la direction la plus aisée à emprunter mais elle possède la vertu ultime de suivre le rythme de l’entreprise et de ne pas aller à l’encontre de ce mouvement ni se heurter frontalement à ses forces vives. Au final, si ce parcours est couronné de succès il aboutira à l’émergence d’une nouvelle culture, durable et inscrite dans l’ADN de l’entreprise sans en stopper l’agilité.

Les 6 étapes à respecter

1 Conduire un Pilote

Dans une entreprise fonctionnant en mode décentralisé, il est parfois difficile de prendre conscience de tous les paramètres en une seule fois. Il est donc nécessaire de procéder par échantillonnage. La meilleure approche supposera de démarrer par l’analyse rapide sur 4 à 6 semaines de l’activité d’une ou deux unités pilotes, combinée à l’analyse quantitative du groupe. A l’issue de cette analyse un objectif quantifié des potentiels de gains de cash réalisables doit être fixé pour la fin de l’année et la suivante. Il doit aussi permettre de mettre le doigt sur les anomalies dans délais d’encaissement pour certains clients et les durées de règlement de certains fournisseurs.
Cette analyse nous permettra d’élaborer un pilote ayant pour objectif d’intervenir sur le BFR dans cette unité particulière. Une fois que cette approche produira ses fruits, elle pourra alors être répliquée aux autres unités, tout en s’assurant que les spécificités locales impactant le BFR sont bien prises en compte dans chaque entité. De plus il est primordial de convaincre les managers de la nécessité et du bénéfice des solutions concrètes mise en place. Leur implication est essentielle dans la conduite du changement

2. Générer du cash rapidement

La seconde étape que nous nommerons « Générer du cash rapidement » se focalise sur la chasse aux factures en retard de paiement ou à échoir bientôt, sur les travaux pas encore facturés ou encours à facturer ainsi que sur les grosses factures fournisseurs arrivant à échéance. Au-delà des liquidités générées à court terme (par exemple, un groupe de construction pesant 10 milliards d’euros de chiffre d’affaire a pu générer 40 millions de cash après seulement 10 semaines et 240 millions après six mois), cette approche « dans l’action » a l’énorme avantage de permettre d’identifier les écarts aux bonnes pratiques et de développer ainsi des processus plus robustes. Tableaux de bords clairs et reporting régulier au CODIR permettent de mesurer les progrès accomplis. Ainsi, la performance du BFR est mesurée de façon plus transparente et les leviers d’améliorations partagés par un plus grand nombre, permettant de comparer les filiales entre elles.

3. Ecrire la recette

Les anomalies des processus BFR clients et fournisseurs identifiées dans la phase d’analyse et vécues sur le terrain dans la phase « générer du cash rapidement » vont permettre d’élaborer une méthodologie (bonnes pratiques et guide d’usage) pour le moyen et le long terme. Les processus feront l’objet de descriptifs simples et concis, sous la forme de visuels et d’exemples très concrets, pouvant ensuite être restitués lors des sessions de formation. Toutes modifications du processus de facturation, des procédures de recouvrement clients, résolution des litiges, et de règlement des fournisseurs devront être implémentées très tôt dans les systèmes. Néanmoins, les équipes impliquées devront surtout acquérir de nouvelles méthodologies de travail et de nouveaux comportements vis-à-vis des clients et des fournisseurs et ne pas se fier uniquement aux innovations logicielles.

4. Constituez une boîte à outil

Mettre en place des processus et un guide de bonnes pratiques sont des étapes importantes, mais il est également nécessaire d’équiper les collaborateurs d’outils permettant une meilleure négociation des contrats clients et fournisseurs. Un de nos outils comme le CCSM (Contract Cash Scoring Model, RELTM), facile d’utilisation, permet de mettre en place une notation par contrat afin d’attribuer à chaque client et fournisseur une note en fonction des conditions contractuelles. Sans avoir à réaliser une analyse détaillée du bilan comptable, cet outil accompagne les négociateurs à toutes les étapes de la relation et leur apporte toutes les informations nécessaires sur l’impact de conditions diverses et variées au niveau du BFR. De la mise en place du contrat aux principales étapes de la relation et jusqu’à la signature, il apporte une sensibilisation au BFR. Enfin il permet aussi de mesurer plus facilement la performance des ventes et des achats entre filiales et dans le temps.

5. Formez les équipes

Toutes les personnes impliquées de près ou de loin dans les processus BFR clients et fournisseurs doivent être formées aux techniques de gestion du BFR. Comme ces formations peuvent concerner des milliers de collaborateurs dans les grands groupes, elles nécessiteront des adaptations de termes dans les langues locales. Une grande entreprise de construction a par exemple formé 3000 collaborateurs dans leur langue de travail. Les exemples de leviers d’amélioration utilisés l’étaient également en relation avec le marché concerné, prenant en compte les spécificités locales. De plus, l’implication et la contribution des chefs d’équipes aux formations en collaboration avec les formateurs externes a permis de créer un environnement plus favorable à l’appropriation des nouvelles pratiques par les opérationnels.

6. Formez les fournisseurs

En parallèle, les entreprises doivent structurer leurs termes de paiement fournisseurs pour qu’ils leur soient plus favorables. Un programme d’Optimisation des Termes de Paiement Fournisseurs (OTPF) a pour objectif de réduire la pression exercée par les dettes fournisseurs et sous traitants sur les liquidités. La première étape consiste à benchmarker les meilleurs pratiques locales afin d’en établir un référentiel gagnant gagnant. Ces termes sont ensuite ramenés aux normes internationales. A partir de cette analyse, l’entreprise établit les gains de liquidités qu’elle peut compter obtenir via une meilleure organisation des délais avec ses fournisseurs. Elle va ensuite classer ses interlocuteurs en groupes d’importance, selon que leur rôle est tactique, stratégique ou sensible et qu’ils sont en relation avec telle ou telle unité de l’entreprise. Les termes de paiement seront directement liés à ces facteurs, mettant l’accent sur l’importance plus ou moins grande de leur apport à l’organisation. Dans la phase de négociation qui représente la dernière étape de ce process, le responsable achat sera aidé d’une équipe chargée de répondre aux questions des fournisseurs. Par expérience, si le processus d’OTPF est correctement implémenté, seulement 1% des fournisseurs font remonter des questions sur leur positionnement au sein du système des achats.

Les 3 étapes pour créer une « culture » du « cash management »

Voici maintenant la partie la plus délicate de notre démonstration : comment faire d’une méthodologie, une culture à long terme dans une organisation. Trois étapes seront ici nécessaires pour y parvenir. Création d’un outil de suivi interne, mise en place d’un groupe de suivi au sein des équipes, création d’un centre de services partagés dédié aux finances.

1. Mise en place d’un tableau de bord de la performance BFR

Cet outil né pendant la phase de « générer du cash rapidement » décrite précédemment, permet aux cadres exécutifs (C-level) de suivre en temps réel les progrès enregistrés par les équipes dans les différentes filiales au niveau opérationnel et managérial. Au-delà des multiplies indicateurs, il permet aussi de suivre en permanence un top dix des clients et fournisseurs en terme de BFR, permettant ainsi aux cadres exécutifs de suivre les opérations de plus prêt et de remonter ensuite aux comptes concernés pour prendre les décisions adéquates.

2. Mise en place d’un groupe transversal composé des meilleurs praticiens au sein de l’organisation

Pour pouvoir faire émerger et surtout durer une nouvelle culture au sein d’une organisation, il est important de détecter très tôt des leaders, les « champions » afin de créer une émulation au sein des équipes. Une fois que seront désigné les « champions » du BFR, il faudra s’assurer qu’ils se rencontrent régulièrement pour échanger sur les meilleurs pratiques. Une personne devra en prendre la direction et l’organisation. Cette personne sera en contact direct avec le Président Directeur Général auquel il fera un rapport régulier des améliorations enregistrées. Le rôle de ce groupe sera particulièrement vital après le lancement de la campagne d’amélioration car il est souvent constaté une baisse d’enthousiasme une fois passées les premiers moi. Enfin, leur implication dans le programme doit se faire assez tôt afin de favoriser l’appropriation des changements par les opérationnels.

3. Création d’un centre de services partagés dédié au pilotage financier

Toutes les méthodologies précédentes sont très efficaces d’un point de vue opérationnel, mais elles sont confrontées aux limites inhérentes des filiales décentrées du siège, surtout si celles-ci sont en difficulté. Parfois même après la mise en place des bonnes pratiques, les transactions financières, facturation, relances, traitement et paiement des factures fournisseurs sont souvent encore gérées de manière trop décentralisée. Hétérogénéité des approches, ressources dupliquées, efficacité réduite sont parmi les symptômes qui peuvent amener à mettre en place un centre de services partagés. Dans un environnement hautement décentralisé, bardé d’ERP trop éclatés, un centre de service partagé permet à l’entreprise de garder un meilleur contrôle sur ses processus et de réduire les coûts. L’évolution vers un centre de services partagés commence par le transfert des opérations de routine pour ensuite monter en valeur ajoutée. Auparavant l’équipe projet aura mis en place un pilote et calculé à partir d’un cas concret le potentiel en matière de gain d’efficacité. Ici, également il est question d’avancer au rythme de l’entreprise, par pallier successif.

Conclusion

Fonctionner en mode décentralisé rend plus difficile pour une organisation la mise en place d’une stratégie efficace et performante en matière de gestion du BFR. Mais en y mettant le nécessaire dosage de détermination et de leadership, une organisation peut se passer d’une approche de seconde zone sur la gestion de son BFR. Si la volonté existe au niveau de la direction, la route sera d’autant plus aisée à parcourir. De nombreux programmes achevés avec à la clé des centaines de millions d’euros de liquidités libérées en moins d’un an en sont la preuve. Même si une seconde année de suivie est nécessaire pour durer…

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