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Les dirigeants et les cadres supérieurs ont de plus en plus conscience de l'importance des instruments de mesure de la performance autre que financière. En revanche, leurs outils pour évaluer celle-ci restent insuffisants.
Les entreprises sont confrontées à des obstacles qui les empêchent d'évaluer clairement leur performance non-financière. Pour éclaircir cette vision d'ensemble, des changements significatifs en matière de gouvernance d'entreprise sont nécessaires.
Alain Pons, Global Managing Partner Audit et membre du comité exécutif mondial de Deloitte, affirme qu'une répartition mieux équilibrée entre les objectifs financiers et non-financiers améliore la performance et les résultats de l'entreprise.
Nombreux sont les dirigeants et les cadres supérieurs qui n'ont pas une vision d'ensemble très claire sur la santé générale de leur entreprise : ils ont besoin d'informations non-financières de haute qualité. Selon la seconde édition de l'étude intitulée « In the Dark: What many boards and executives still don't know about the health of their businesses », réalisée par Deloitte en coopération avec l'Economist Intelligence Unit et publiée aujourd'hui, 78% des PDG interrogés affirment que le seul usage des indicateurs financiers ne permet pas d'identifier de façon adéquate les forces et les faiblesses de leur entreprise. Ils indiquent avoir besoin d'indicateurs non-financiers qui permettent d'évaluer la performance, mais les outils nécessaires à la compréhension de ces indicateurs restent insuffisants.
« L'étude révèle des différences entre la théorie et la pratique dans les conseils d'administration et dans les cercles de management parmi quelques-unes des entreprises leaders dans le monde », indique Alain Pons. « Par rapport à la dernière étude (2004), les PDG ont une attitude plus positive vis-à-vis de la valeur des indicateurs non-financiers de la performance. Mais il semble que les managers ne soient pas encore préparés à passer la vitesse supérieure. La majorité des entreprises indique être confrontée à une pression croissante pour évaluer ces indicateurs, mais les informations concernant la performance non-financière qu'elles reçoivent traduisent un déficit de qualité et ne satisfont pas totalement leurs besoins. »
Les résultats de la seconde enquête montrent que 57% des entreprises interrogées sont confrontées à une pression grandissante pour mesurer les indicateurs non-financiers. En outre, de plus en plus d'entreprises créent de la valeur en s'appuyant sur l'utilisation d'instruments non-financiers. La satisfaction-client, l'innovation, et l'engagement des collaborateurs sont cités parmi les facteurs-clés de performance chez les entreprises interrogées. Par ailleurs, 83% des entreprises interrogées affirment que le marché lui-même tend de plus en plus à mettre l'accent sur les mesures de performance non-financière.
Malgré cela, recueillir les données de performance non-financière demeure problématique. Tandis que 87% des PDG et des cadres supérieurs décrivent leurs capacités à évaluer les performances financières comme excellentes ou bonnes, seulement 29% d'entre eux qualifient leurs aptitudes à évaluer les performances non-financières comme excellentes ou bonnes. Selon eux, les principaux vecteurs de performance corporate non-financière sont (dans l'ordre) : les risques liés à l'image et à la réputation, l'influence du consommateur, la concurrence internationale, l'augmentation des règles juridiques concernant les mesures non-financières, l'innovation, la supervision croissante par les médias de la performance non-financière, le pouvoir des ONG, les lobbies, et les associations de citoyens.
« Cette étude révèle un déséquilibre entre l'offre et la demande. Les managers et les dirigeants jugent que l'information qu'ils reçoivent n'est pas tout à fait celle dont ils ont besoin. Il y a encore beaucoup de progrès à réaliser », souligne Alain Pons.
Les travaux de recherche démontrent qu'une évolution de la gouvernance d'entreprise est nécessaire pour mieux appréhender la performance non-financière. En termes de responsabilités, il existe des différences entre les indicateurs financiers et non-financiers. Si 80% des PDG estiment que les dirigeants et l'encadrement doivent se partager la responsabilité des résultats financiers, la majorité des personnes interrogées affirme aussi que la responsabilité de la gestion des indicateurs non-financiers incombe aux senior managers - sauf en ce qui concerne l'innovation, dont la responsabilité doit rester partagée.
Pour la majorité des PDG, les obstacles à la performance non-financière sont les outils sous-développés, le scepticisme dans l'organisation, une comptabilité floue, les contraintes de temps, et la crainte de révéler de tels paramètres aux concurrents. De fait, les indicateurs non-financiers sont difficiles à discerner.
D'après Alain Pons, « donner une traçabilité consistante de l'innovation, de l'engagement des employés ou de la satisfaction client relève davantage d'un art que d'une science. Pour beaucoup, les mesures financières sont plus familières et bien plus faciles à quantifier. Clairement, il faut se défaire de ce point de vue, car un dirigeant peut améliorer la performance et les résultats financiers par une répartition équilibrée des objectifs financiers et non-financiers. »
Les indicateurs non-financiers ont plus de valeur qu'il y a quelques années. De plus en plus d'entreprises intègrent des données non-financières dans leurs rapports annuels, et les structures de compensation intègrent des objectifs non-financiers. De plus en plus d'entreprises réalisent l'éventail d'outils managériaux d'anticipation qu'apportent les paramètres non-financiers. 55% des PDG pensent que l'information permettant d'anticiper l'avenir est plus importante que l'information historique.
54% des PDG estiment également qu'une meilleure compréhension de la façon de mesurer la performance non-financière les aiderait à mieux réorganiser leurs objectifs de performance. 43% d'entre eux souhaiteraient une plus grande visibilité des paramètres non-financiers.
Alain Pons est optimiste quant à l'avenir des indicateurs non-financiers au sein des organisations. Les PDG pourront mieux évaluer la santé générale de leur entreprise. « Les entreprises vont optimiser l'utilisation des indicateurs non-financiers et leurs applications. Cela permettra de se singulariser par rapport aux concurrents, d'améliorer la performance et le profit. Il est évident qu'un équilibre adéquat entre les objectifs financiers et non-financiers est générateur de profit. »
Les entreprises sont confrontées à des obstacles qui les empêchent d'évaluer clairement leur performance non-financière. Pour éclaircir cette vision d'ensemble, des changements significatifs en matière de gouvernance d'entreprise sont nécessaires.
Alain Pons, Global Managing Partner Audit et membre du comité exécutif mondial de Deloitte, affirme qu'une répartition mieux équilibrée entre les objectifs financiers et non-financiers améliore la performance et les résultats de l'entreprise.
Nombreux sont les dirigeants et les cadres supérieurs qui n'ont pas une vision d'ensemble très claire sur la santé générale de leur entreprise : ils ont besoin d'informations non-financières de haute qualité. Selon la seconde édition de l'étude intitulée « In the Dark: What many boards and executives still don't know about the health of their businesses », réalisée par Deloitte en coopération avec l'Economist Intelligence Unit et publiée aujourd'hui, 78% des PDG interrogés affirment que le seul usage des indicateurs financiers ne permet pas d'identifier de façon adéquate les forces et les faiblesses de leur entreprise. Ils indiquent avoir besoin d'indicateurs non-financiers qui permettent d'évaluer la performance, mais les outils nécessaires à la compréhension de ces indicateurs restent insuffisants.
« L'étude révèle des différences entre la théorie et la pratique dans les conseils d'administration et dans les cercles de management parmi quelques-unes des entreprises leaders dans le monde », indique Alain Pons. « Par rapport à la dernière étude (2004), les PDG ont une attitude plus positive vis-à-vis de la valeur des indicateurs non-financiers de la performance. Mais il semble que les managers ne soient pas encore préparés à passer la vitesse supérieure. La majorité des entreprises indique être confrontée à une pression croissante pour évaluer ces indicateurs, mais les informations concernant la performance non-financière qu'elles reçoivent traduisent un déficit de qualité et ne satisfont pas totalement leurs besoins. »
Les résultats de la seconde enquête montrent que 57% des entreprises interrogées sont confrontées à une pression grandissante pour mesurer les indicateurs non-financiers. En outre, de plus en plus d'entreprises créent de la valeur en s'appuyant sur l'utilisation d'instruments non-financiers. La satisfaction-client, l'innovation, et l'engagement des collaborateurs sont cités parmi les facteurs-clés de performance chez les entreprises interrogées. Par ailleurs, 83% des entreprises interrogées affirment que le marché lui-même tend de plus en plus à mettre l'accent sur les mesures de performance non-financière.
Malgré cela, recueillir les données de performance non-financière demeure problématique. Tandis que 87% des PDG et des cadres supérieurs décrivent leurs capacités à évaluer les performances financières comme excellentes ou bonnes, seulement 29% d'entre eux qualifient leurs aptitudes à évaluer les performances non-financières comme excellentes ou bonnes. Selon eux, les principaux vecteurs de performance corporate non-financière sont (dans l'ordre) : les risques liés à l'image et à la réputation, l'influence du consommateur, la concurrence internationale, l'augmentation des règles juridiques concernant les mesures non-financières, l'innovation, la supervision croissante par les médias de la performance non-financière, le pouvoir des ONG, les lobbies, et les associations de citoyens.
« Cette étude révèle un déséquilibre entre l'offre et la demande. Les managers et les dirigeants jugent que l'information qu'ils reçoivent n'est pas tout à fait celle dont ils ont besoin. Il y a encore beaucoup de progrès à réaliser », souligne Alain Pons.
Les travaux de recherche démontrent qu'une évolution de la gouvernance d'entreprise est nécessaire pour mieux appréhender la performance non-financière. En termes de responsabilités, il existe des différences entre les indicateurs financiers et non-financiers. Si 80% des PDG estiment que les dirigeants et l'encadrement doivent se partager la responsabilité des résultats financiers, la majorité des personnes interrogées affirme aussi que la responsabilité de la gestion des indicateurs non-financiers incombe aux senior managers - sauf en ce qui concerne l'innovation, dont la responsabilité doit rester partagée.
Pour la majorité des PDG, les obstacles à la performance non-financière sont les outils sous-développés, le scepticisme dans l'organisation, une comptabilité floue, les contraintes de temps, et la crainte de révéler de tels paramètres aux concurrents. De fait, les indicateurs non-financiers sont difficiles à discerner.
D'après Alain Pons, « donner une traçabilité consistante de l'innovation, de l'engagement des employés ou de la satisfaction client relève davantage d'un art que d'une science. Pour beaucoup, les mesures financières sont plus familières et bien plus faciles à quantifier. Clairement, il faut se défaire de ce point de vue, car un dirigeant peut améliorer la performance et les résultats financiers par une répartition équilibrée des objectifs financiers et non-financiers. »
Les indicateurs non-financiers ont plus de valeur qu'il y a quelques années. De plus en plus d'entreprises intègrent des données non-financières dans leurs rapports annuels, et les structures de compensation intègrent des objectifs non-financiers. De plus en plus d'entreprises réalisent l'éventail d'outils managériaux d'anticipation qu'apportent les paramètres non-financiers. 55% des PDG pensent que l'information permettant d'anticiper l'avenir est plus importante que l'information historique.
54% des PDG estiment également qu'une meilleure compréhension de la façon de mesurer la performance non-financière les aiderait à mieux réorganiser leurs objectifs de performance. 43% d'entre eux souhaiteraient une plus grande visibilité des paramètres non-financiers.
Alain Pons est optimiste quant à l'avenir des indicateurs non-financiers au sein des organisations. Les PDG pourront mieux évaluer la santé générale de leur entreprise. « Les entreprises vont optimiser l'utilisation des indicateurs non-financiers et leurs applications. Cela permettra de se singulariser par rapport aux concurrents, d'améliorer la performance et le profit. Il est évident qu'un équilibre adéquat entre les objectifs financiers et non-financiers est générateur de profit. »
A propos de Deloitte en France
Deloitte mobilise des compétences diversifiées pour répondre à l'éventail des services attendus par ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs - des grandes entreprises multinationales aux micro-entreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Les 5 000 collaborateurs et associés incarnent le dynamisme et la réussite de la firme par leur engagement auprès de leurs clients et leur souci permanent de garantir l'excellence des prestations qu'ils assurent. Celles-ci couvrent une palette d'offre très large : audit, consulting et risk services, juridique et fiscal, expertise comptable et corporate finance, conformément à la stratégie pluridisciplinaire de Deloitte, et suivant une démarche éthique.
www.deloitte.fr
Deloitte mobilise des compétences diversifiées pour répondre à l'éventail des services attendus par ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs - des grandes entreprises multinationales aux micro-entreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Les 5 000 collaborateurs et associés incarnent le dynamisme et la réussite de la firme par leur engagement auprès de leurs clients et leur souci permanent de garantir l'excellence des prestations qu'ils assurent. Celles-ci couvrent une palette d'offre très large : audit, consulting et risk services, juridique et fiscal, expertise comptable et corporate finance, conformément à la stratégie pluridisciplinaire de Deloitte, et suivant une démarche éthique.
www.deloitte.fr
A propos de Deloitte Touche Tohmatsu
Deloitte fait référence à Deloitte Touche Tohmatsu – un Verein suisse –, à ses cabinets membres et aux différentes entités qui leur sont associées dont, en France, Deloitte & Associés, ses filiales et sociétés apparentées. Deloitte Touche Tohmatsu est une organisation composée de cabinets membres, spécialisés dans des services professionnels à forte valeur ajoutée, au travers d'une stratégie partagée dans près de 140 pays et appliquée localement. Fort du capital intellectuel de ses 135 000 collaborateurs dans le monde, Deloitte a réalisé, pour l'exercice 2006, 20 milliards de dollars de chiffre d'affaires et propose des services de quatre natures : audit, fiscalité, corporate finance et consulting. Deloitte compte plus de 80% des plus grandes entreprises mondiales parmi ses clients, ainsi que de nombreuses grandes entreprises nationales, des institutions publiques et des milliers d'entreprises de croissance. Les services mentionnés ne sont pas fournis par le Verein Deloitte Touche Tohmatsu, et pour des raisons réglementaires ou de toute autre nature, certains cabinets membres ne proposent pas l'ensemble de ces services.Deloitte Touche Tohmatsu est un Verein suisse (association), et, à ce titre, ni Deloitte Touche Tohmatsu ni aucun de ses cabinets membres ne peut être tenu pour responsable des actes ou manquements des autres cabinets membres. Chaque cabinet membre est une entité indépendante et juridiquement distincte, intervenant sous les noms "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" ou autres noms apparentés.
www.deloitte.com
Deloitte fait référence à Deloitte Touche Tohmatsu – un Verein suisse –, à ses cabinets membres et aux différentes entités qui leur sont associées dont, en France, Deloitte & Associés, ses filiales et sociétés apparentées. Deloitte Touche Tohmatsu est une organisation composée de cabinets membres, spécialisés dans des services professionnels à forte valeur ajoutée, au travers d'une stratégie partagée dans près de 140 pays et appliquée localement. Fort du capital intellectuel de ses 135 000 collaborateurs dans le monde, Deloitte a réalisé, pour l'exercice 2006, 20 milliards de dollars de chiffre d'affaires et propose des services de quatre natures : audit, fiscalité, corporate finance et consulting. Deloitte compte plus de 80% des plus grandes entreprises mondiales parmi ses clients, ainsi que de nombreuses grandes entreprises nationales, des institutions publiques et des milliers d'entreprises de croissance. Les services mentionnés ne sont pas fournis par le Verein Deloitte Touche Tohmatsu, et pour des raisons réglementaires ou de toute autre nature, certains cabinets membres ne proposent pas l'ensemble de ces services.Deloitte Touche Tohmatsu est un Verein suisse (association), et, à ce titre, ni Deloitte Touche Tohmatsu ni aucun de ses cabinets membres ne peut être tenu pour responsable des actes ou manquements des autres cabinets membres. Chaque cabinet membre est une entité indépendante et juridiquement distincte, intervenant sous les noms "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" ou autres noms apparentés.
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