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Le pilotage, élément clé pour implémenter une stratégie avec succès


Le plus gros défi des PDG : Piloter l’exécution de la stratégie. Qu’en est-il de la force de l’équipe dirigeante, comment franchir les barrières de l’implémentation de la stratégie, comment engager l’ensemble des salariés pour la rendre viable ? Voici les secrets de ce challenge pesant sur les épaules des PDG.



Les entreprises doivent en permanence s’adapter aux changements de plus en plus rapides qui s’opèrent dans leur environnement : avancées technologiques, nouvelles concurrences, évolutions des besoins / attentes clients, évolution des normes et contraintes,... Selon une enquête réalisée auprès de 2000 seniors exécutifs par Linda Barrington pour "The Conference Board" en 2010, il ressort que le principal challenge pour les PDG est d’avoir la capacité à exécuter la stratégie rapidement.

Une autre enquête réalisée pendant 5 années, par Booz & Company (publiée dans la Harvard Business Review de Juin 2008) auprès de 125.000 personnes (dont 25% de dirigeants) qui représentaient plus de 1.000 entreprises dans 50 pays montre que plus de 3 personnes sur 5 répondent "non" à la question suivante : "Les décisions importantes (stratégiques et opérationnelles) sont rapidement traduites en actions au sein de votre entreprise".

Enfin, la dernière enquête des professeurs Michael Jarrett & Quy Huy, Directeurs de programme à l’INSEAD, montre que 70% des entreprises échouent à obtenir les résultats attendus et que le problème dans la plupart des cas commence par l’exécution.

Les freins à une bonne exécution de la stratégie

Avant de comprendre pourquoi l’exécution échoue souvent, il est important de rappeler les différentes étapes de "l’exécution de la stratégie" dont la responsabilité principale revient au PDG.

Exécuter la stratégie, c’est tout d’abord la formaliser, c’est-à-dire choisir, à un temps T, le meilleur chemin pour atteindre la vision. Ce chemin se dessine à partir des informations que le PDG possède mais aussi à partir d’un certain nombre d’hypothèses qu’il émet sur le futur. La plupart des entreprises ont d’ailleurs une stratégie plus ou moins bien formalisée.

Exécuter la stratégie, c’est ensuite décliner/communiquer/cascader cette stratégie, ce chemin, à l’ensemble de l’organisation. Pour cette raison, il faut avoir la capacité de rendre cette stratégie simple et compréhensible par toutes les parties prenantes de l’organisation. C’est à ce stade que les grands axes stratégiques se transforment tout d’abord en objectifs stratégiques puis en objectifs individuels annuels. De nombreux outils sont proposés pour réaliser l’alignement des objectifs individuels avec les objectifs stratégiques. Cependant, il peut exister une difficulté, plus ou moins forte en fonction de l’organisation, de traduire les grands axes stratégiques en actions concrètes mais l’alignement se réalise plus ou moins dans la plupart des entreprises et ce n’est pas là que réside le principal frein à l’exécution.

L’explication de l’échec à une bonne exécution vient de l’étape suivante : Le pilotage. La stratégie doit s’adapter et évoluer en fonction des obstacles rencontrés et/ou des résultats obtenus. Dans tous les cas, rien ne se passera comme prévu ! Les marchés évoluent à une telle vitesse et les changements permanents dans lesquels nous vivons nous garantissent que les hypothèses prises au moment de la formalisation ont très peu de chance de se vérifier. La stratégie doit être adaptée en permanence à la fois en fonction des résultats obtenus dans la mise en oeuvre mais aussi en fonction des évolutions actuelles ET à venir sur nos marchés. Il faut donc décider des évolutions à apporter. Même si la plupart de ces décisions sont prises aux divers niveaux de l’entreprise pour gérer les problèmes au plus vite, il n’en reste pas moins que certaines problématiques transverses majeures nécessitent une prise de décision au niveau de l’équipe dirigeante. Or le problème est que la remontée de l’information jusqu’à l’équipe dirigeante peut prendre beaucoup de temps. Nous savons que le PDG est le dernier à être informé des mauvaises nouvelles ! Il faut donc que l’équipe dirigeante ait à sa disposition un outil qui l’alerte sur les problèmes potentiels nécessitant un arbitrage à leur niveau dès la mise en évidence du problème.

La phase du pilotage stratégique, un élément clé au succès de l’exécution rapide

Les informations qui réclament l’intervention de l’équipe dirigeante concernent souvent des problématiques transverses. La flexibilité demandée lors du pilotage de l’exécution de la stratégie nécessitera non seulement une adaptation rapide de l’ensemble de l’organisation mais surtout une adaptation coordonnée pour que toute l’entreprise se remette, en même temps, sur les "bons rails". Il faut favoriser la dynamique de l’équipe dirigeante et non uniquement le fonctionnement individuel en silo. C’est un des problèmes majeurs de l’échec de l’exécution ! Effectivement, comment un fonctionnement en silo peut-il résoudre un problème transverse ?

Pour cette raison la phase de pilotage de l’exécution de la stratégie ne pourra se faire que s’il existe une mise en œuvre engagée et collective soit un fonctionnement en 'mode Equipe' sans faille pour anticiper et adapter l’évolution de la stratégie mais aussi pour fédérer les énergies dans un contexte fait de changements permanents et excessivement rapide.

La problématique liée à l’exécution de la stratégie se trouve donc dans la partie pilotage et c’est bien à partir de ce constat selon l’étude menée par KA MATE Strategy auprès de PDG reconnus qu’un nouveau concept a été créé. Ce dernier permet de prendre connaissance des potentiels dysfonctionnements au plus vite tout en facilitant la dynamique de l’équipe dirigeante. Cela permet d’adapter et de faire évoluer la stratégie en fonction des réalités du terrain.

Réussir la phase du Pilotage, c’est construire une équipe engagée, capable de s’approprier les décisions pour réussir à les mettre en œuvre, c’est développer un nouvel esprit de l’excellence et de l’intelligence collaborative, une culture de l’équipe bien préparée et armée ayant les moyens de s’engager, qui plus est reliée à la cause du PDG : l’exécution de la stratégie.

www.kamate-strategy.com

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Jeudi 26 Novembre 2015
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