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Le Manager Responsable en Quête de Reconnaissance


Il existe une tendance forte visant à mettre le management à toutes les sauces, à théoriser sur les nouvelles formes supposées de management, et, en définitive, à charger la barque du manager.



Constant Calvo
Constant Calvo
Dans un monde de plus en plus complexe, incertain, et changeant, le manager est sommé – à l’image du DRH – d’être comptable de tout, depuis la valorisation du capital humain, jusqu’à la création de valeur, la responsabilité sociétale et environnementale, en passant par la communication.

On n’exige plus seulement d’un cadre qu’il soit un bon manager, mais un manager responsable. Dont acte.

Mais outre le fait qu’il ne suffit pas d’avoir des compétences d’encadrement et de leadership pour être un manager responsable, il ne suffit pas non plus d’avoir été sensibilisé aux principes, enjeux, et objectifs de la RSE, sans cohérence d’ensemble, ni lien avec une stratégie portée par l’implication de la direction.

Le management responsable ne se décrète pas. Il est porté par une organisation, à travers sa gouvernance, sa stratégie, sa structure, ses processus, son système de primes.

On entend souvent dire que l’émergence d’une génération de managers responsables tarde à s’imposer. La critique est fondée. L’obstacle majeur ne viendrait pas tant des managers eux-mêmes que de la gouvernance, laquelle tend à penser que la RSE est une affaire de spécialistes, techniciens ou experts, travaillant en étroite collaboration avec elle, ne reportant qu’à elle.

Si bien que les démarches RSE qui se mettent en place sont essentiellement centrées sur des normes, chartes, labels d’une part, sur le reporting d’autre part, déconnectées de la culture d’entreprise. Pour la plupart, elles sont pilotées par la direction financière ou CFO (Chief Financial Officer) rattachée à la direction générale, au service d’une double stratégie de gestion des risques et réduction des coûts, de communication et d’image.

Cette stratégie ne saurait constituer ni une démarche RSE orientée vers la performance globale, ni une politique de motivation des managers. Le business modèle a tant évolué depuis l’émergence de la globalisation, du numérique, et de la RSE, qu’on a peine à le reconnaître.

Pour devenir responsable le manager doit développer des compétences, en termes de savoir-être organisationnels, interpersonnels, et stratégiques; et de savoir-faire multidimensionnel – savoir-faire d’évolution, savoir-faire d’équipe, savoir-faire hiérarchique, savoir-faire de concurrence – tout en étant capable de gérer la complexité qui y est associée.

« De nos jours, le manager a une responsabilité étendue – responsabilité économique, responsabilité sociale et sociétale, et responsabilité environnementale – qui vise à prendre en compte les attentes de toutes les parties prenantes – dirigeants, salariés, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG, société civile, État, collectivités locales – dans la gestion de l’entreprise. L’accumulation et la compression des enjeux et des risques qui y sont liés n’ont cessé de s’accroître impactant directement la notion même de responsabilité. » (Guide des Compétences du Manager Nouvelle Génération)

Alors qu’on assiste, selon des études, au désenchantement croissant des managers lequel représente une menace, ainsi qu’un coût social et économique pour l’entreprise, ne serait-elle pas inspirée afin de leur redonner confiance et de renforcer leur sentiment d’appartenance, de les convier à participer activement à la définition et mise en œuvre opérationnelle d’une démarche RSE digne de ce nom, sans chausse-trappes, arrière-pensées, ni faux-semblants, pour le bénéfice de tous ?

Constant Calvo, Directeur associé ADHERE RH
http://blog.adhere-rh.com

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Mercredi 9 Mars 2016
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