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Kurt & Salmon | L’accompagnement au changement dans le cadre de la mise en place d’un Centre de Services Partagés


Dans le monde du travail, faire de l’accompagnement au changement, c’est se joindre à toute personne touchée par une évolution dans son environnement professionnel pour l’aider à la comprendre, l’accepter, la maîtriser et vivre avec.La mise en place d’un centre de services partagés est une évolution importante, voire même une révolution.



En effet, elle génère, en général, des regroupements d’équipes avec, le plus souvent, des mutations géographiques, des modifications dans les organigrammes et les descriptions de postes, des évolutions dans les modes opératoires, le déploiement de nouveaux systèmes d’information plus appropriés, des méthodes d’évaluations différentes…

Un centre de services partagés ne fonctionne de façon optimale que si chacune des personnes qui y travaillent est convaincue de son bien-fondé et de l’importance de sa mission. Chacun des fournisseurs d’information, de services (exemple fourniture d’une prestation informatique pour le CSP) ou des clients internes de ce CSP doivent être correctement informés de leur rôle vis-à-vis du CSP (responsabilités précises et nature des informations ou services à fournir) ou de ce qu’ils peuvent en attendre.

L’accompagnement au changement est un travail de longue haleine qui concerne une large audience dans l’entreprise : non seulement les acteurs directement concernés par la mise en place et les opérations du CSP, mais également les fonctions clientes et fournisseurs. Ce travail doit démarrer pendant la phase de conception du CSP jusqu’à sa mise en place, et même au-delà pour un accompagnement post-démarrage.

De la conception à la mise en place :

1. L’accompagnement pendant la phase de conception :
Repérer les acteurs concernés, mesurer les enjeux sociaux et humains de la transformation et identifier les moteurs du changement, les freins et les risques. Pendant la phase de conception, l’accompagnement au changement porte sur trois points essentiels.

Veiller à ce que les impacts sociaux et humains soient bien identifiés et maîtrisés par la fonction Ressources Humaines et par le management de l’entreprise.
Ce premier point est bien souvent la pierre d’achoppement des projets lorsque la conduite du changement a été sous estimée pendant la phase initiale.
L’évaluation des impacts sociaux et humains doit être menée en amont de la phase de conception. Elle doit être intégrée comme l’une des composantes essentielles de la stratégie de mise en oeuvre du projet.
C’est en maîtrisant ces dimensions que l’équipe projet peut choisir la stratégie la plus adaptée (ex : choix des implantations futures) avec le bon rythme de transformation :
- synchroniser ou non les changements : centraliser en mettant en place le nouveau système d’information ou désynchroniser les projets si les risques
sont jugés trop importants,
- phaser les étapes du projet en tenant compte des caractéristiques des ressources humaines (pyramides des âges, départs favorables),
- tenir compte des bassins d’emplois actuels de l’entreprise lors des choix de localisation des CSP afin de conserver les compétences de l’entreprise et de
diminuer l’impact social du projet …
La composante humaine d’un projet est l’élément principal, celui qui en fera un succès ou
un échec : la culture de l’entreprise vis-à-vis de la transformation, son approche de la
gestion des risques, son appétence ou non aux divers changements sont autant
d’éléments clés à prendre également en compte dans la stratégie d’accompagnement au
changement.

S’assurer que l’entreprise au plus haut niveau porte et incarne l’impérieuse nécessité de se transformer.
Le sponsorship d’un projet de CSP doit être porté au plus haut niveau de l’entreprise. Les dirigeants (PDG, DG, Directeur Financier, Directeur de la Comptabilité) doivent incarner la volonté de changement, l’affirmer et la répéter à chaque occasion de réunir le management intermédiaire et leurs équipes. Ils doivent se faire « les messagers » de la transformation et porter la bonne parole en amont et pendant le projet.

Vérifier que l’organisation qui se dessine est motivante et réaliste.
C’est-à-dire acceptable par les futurs collaborateurs travaillant dans le CSP. Pour ce faire, il est nécessaire que l’accompagnement au changement participe aux groupes de réflexion qui permettent de définir l’organisation cible, les descriptions des nouveaux emplois et les futures procédures de travail.
Il est primordial de construire des organisations loin des systèmes tayloriens des premiers CSP. Si la spécialisation par processus permet de délivrer des gains de qualité et de productivité évidents, elle n’en reste pas moins un facteur de démotivation important pour les acteurs concernés. Les procédures mises en place ne doivent pas prévoir une parcellisation totale des activités mais favoriser la création de fonctions d’interface avec les clients et de supervision des données comptables des clients (a minima pour les équipes d’encadrement intermédiaires).
Par ailleurs, pour de nombreux clients ayant de petites structures comptables sur tout le territoire, la création d’un CSP comptable est perçue par certains professionnels du secteur comme une opportunité de professionnalisation de leur fonction et un enrichissement de leur poste en ayant la possibilité de traiter des dossiers plus complexes. Elles rejoignent en effet une équipe centrale avec une taille critique, représentant pour elles des opportunités de professionnalisation et d’évolution.

2. L’accompagnement pendant la phase de déploiement : du sur-mesure autant que possible
La transformation d’une entreprise sera d’autant plus acceptée (et donc réussie) que le dispositif d’accompagnement correspond aux besoins des acteurs concernés. Dans le cas qui nous intéresse, il faut également tenir compte des spécificités de la mise en place d’un CSP.

Accompagner les délocalisations.
C’est le volet « Gestion des effectifs » de l’accompagnement au changement. La mise en place d’un CSP, schématiquement, c’est le regroupement géographique d’une activité jusqu’alors réalisée par plusieurs équipes éparpillées. Inévitablement, s’en suivent des mouvements d’effectifs : une partie des équipes locales va changer de poste, certains vont rejoindre le CSP, d’autres vont préférer un reclassement.

Informer l’ensemble des personnes concernées sur la nouvelle organisation.
Là aussi, c’est un sujet impératif : tenir informées toutes les personnes impactées de près ou de loin par cette nouvelle organisation qui les concerne.
Toute transformation d’entreprise, et d’autant plus les CSP, suscite des interrogations, des inquiétudes qui, si elles restent sans réponse, vont devenir des bruits de couloirs transformés, amplifiés et difficilement canalisables.
Il est donc important, dès le début, de communiquer sur les réflexions en cours, les décisions prises et leurs impacts. Mais en faisant attention de ne pas tomber dans le délit d’entrave.
L’autre objectif des actions de communication est de motiver les acteurs de la filière pour rejoindre le CSP. A priori, ce type d’organisation ne séduit pas spontanément. Plate-forme de saisie, standardisation des tâches, routine… de tels préjugés y sont souvent associés. Il est important de faire ressortir, dans les actions de communication, les apports du CSP et l’esprit entrepreneurial de la nouvelle structure.

Former les collaborateurs du futur CSP, leurs clients et leurs fournisseurs internes.
La mise en place d’un CSP génère inévitablement de nouvelles procédures de travail et, bien souvent, le déploiement de nouveaux systèmes d’information.
Dans le cadre de la mise en place d’un CSP, les effectifs à former sont souvent nombreux, hétérogènes, éparpillés géographiquement, avec des besoins différents… Ce qui ne facilite pas la tâche.
Il faut donc prévoir des modules de formation adaptés à chaque typologie de populations, avec autant de formateurs et de salles de formation, sans pour autant tomber dans une folie des grandeurs qui deviendrait vite ingérable !
Par exemple, chez un des grands clients du cabinet, qui a mis en place un CSP pour la comptabilité fournisseurs, le dispositif de formation établit s’adressait à plusieurs milliers de personnes, réparties dans toute la France. L’équipe projet a formé, en direct, environ 200 comptables des structures CSP et a fait appel à des démultiplicateurs internes pour relayer les formations auprès des équipes régionales. La durée des modules de formation variait de 1 à 6 jours (parfois plus) et nous avions développé 7 modules différents.
Pour cet exemple, les formations étaient toutes dispensées en France. Lorsque la mise en place d’un CSP touche des acteurs de différents pays, il faut aussi composer avec les différentes langues et l’éloignement géographique.

Les formations dispensées dans ce cadre abordent les sujets suivent :
- Expliquer le contexte : pourquoi une organisation en CSP ? ; quels en sont les acteurs et quelles sont leurs missions ? ; quels seront les flux d’informations
échangés ?,
- Donner les éléments nécessaires aux participants pour réaliser leurs futurs travaux : description détaillée des objectifs, des procédures de travail, du fonctionnement des outils (avec manipulation d’exercices pratiques la plupart du temps…),
- Enseigner la culture CSP et la relation clients-fournisseurs.
Ces formations, conçues par l’équipe projet, sont généralement complétées par des formations permettant un alignement des compétences : professionnalisation au métier exercé, management …

3. L'accompagnement post-démarrage : de la période de stabilisation à l’optimisation
Une fois la nouvelle organisation en place, certains points méritent peut-être d’être perfectionnés : les procédures ne sont pas forcément appliquées de façon uniforme entre tous les collaborateurs, la notion de service n’est peut-être pas vraiment là, certains process sont sans doute à améliorer …

Culture de service et management de la relation clients/fournisseur.
C’est dans la période de stabilisation des processus et des modes de fonctionnement que s’instaurent les prémices de la confiance entre les CSP et leurs clients.
Cette relation doit être bien organisée et basée sur la transparence et l’écoute pour permettre d’anticiper ou résoudre les difficultés et ainsi éviter une escalade des conflits.
Tout appel vers le CSP doit être orienté vers le bon interlocuteur et chaque demande doit être traitée avec la même importance. La prise en charge d’une demande doit être suivie par les managers dans un délai raisonnable et négociée dans un contrat de services. Cela nécessite de mettre en place un dispositif adapté aux besoins et aux moyens à disposition (effectifs, outils pour traiter les demandes …).
C’est avant tout le management qu’il faut former et accompagner. Il doit incarner la nouvelle culture de services et s’instaurer en « rôles modèles » pour ses équipes. Quant au responsable du CSP, une bonne partie de son temps doit être dédiée à la relation avec les équipes managériales de ses clients, soit au travers des instances de gouvernance et de pilotage, soit au quotidien à travers des rencontres plus fréquentes.

Un pilotage continu de la performance.
La performance des équipes CSP, celles des équipes pourvoyeuses d’information et les clientes doit être mesurée (volumes, qualité de l’information et délais de transmission). Il est nécessaire de définir les indicateurs de performance et la périodicité de leur évaluation.
La mesure de la performance et de l’amélioration continue est une des difficultés principales, notamment sur le long terme, pour les managers des CSP qui doivent constamment trouver des sources d’amélioration (gain de productivité et de qualité).

Clients satisfaits ?
Des enquêtes de satisfaction clients régulières, simples et rapides à remplir, permettent au responsable du CSP de mesurer l’efficacité de son organisation et son évolution dans le temps (amélioration régulière ou érosion ?). Ces enquêtes constituent un bon outil de sondage et un bon stimulus pour chercher les améliorations en permanence.

Des enquêtes de satisfaction internes pour s’assurer de la motivation des personnels.
Il est essentiel de vérifier régulièrement la satisfaction des équipes des CSP et leur motivation, car c’est d’elles que va découler, au final, la qualité de la relation clients. Il faut à tout prix éviter de figer les organigrammes. Il est indispensable de faire tourner les acteurs sur différents dossiers, de faire découvrir aux plus curieux de nouvelles dimensions, au-delà du simple travail d’un comptable (monter en expertise sur des sujets pointus, traiter des dossiers de plus en plus complexes, prendre en charge des dossiers d’amélioration continu des processus …).

Des actions spécifiques au sein de la communauté financière.
Il est très important de maintenir les équipes CSP connectées au sein de la communauté financière afin qu’elles ne se sentent pas isolées. La participation des comptables à une convention finance permettra de créer un sentiment de valorisation et favorisera leur attachement à leur métier.
Les CSP ne sont pas une voie de garage mais une école de la performance et de l’excellence du service. Il est temps de développer cette image au sein des entreprises et d’encourager les passerelles vers les postes de contrôleurs financiers ou vers des postes de management opérationnel pour les managers.
« L’accompagnement au changement sur les projets CSP est un sujet vaste et passionnant. Tout doit être mis en oeuvre pour déminer l’image bien souvent négative de ce type d’organisation. Les CSP sont des structures qui fonctionnent si elles sont bien conçues et bien pilotées et si l’environnement de travail est attractif et motivant. Nous en sommes convaincues et nos clients aussi ! », déclarent Christine Nectoux manager et Bérengère Bouttier, responsable de l’offre CSP pour Ineum Consulting.

À propos deIneum Consulting
Ineum Consulting est une société de conseil en stratégie, organisation et systèmes d’information. Ineum Consulting assiste ses clients dans la réalisation de leurs choix stratégiques, opérationnels et technologiques, en toute objectivité. La gamme de services qu’elle couvre, focalisée sur la connaissance profonde des métiers de ses clients et sur sa capacité à mettre en ouvre des solutions spécifiques, représente une force de proposition unique. - Ineum Consulting - 1050 collaborateurs, présent en France, Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, Suisse, Royaume-Uni et États-Unis - fait partie de Management Consulting Group Plc, qui dispose de plus de 30 bureaux répartis sur les 5 continents.
www.ineumconsulting.com

Jeudi 5 Février 2009
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