Quotidien future finance
              



Se réinventer ou faillir


Par Tony da Motta Cerveira, groupe Square.



Notre génération mute. La covid 19 en nous obligeant à changer nos façons de travailler, d’apprendre, de vivre, nous pousse à l’ingéniosité, à plus de frugalité.

Là où l’onéreux Green New Deal peine à refondre l’entreprise, fondement actuel de notre société, l’action collective y parvient. Toutefois cet élan dans l’urgence est dérisoire. Les ruptures géopolitiques et socio-économiques majeures à venir condamnent d’ores et déjà l’entreprise à trois injonctions.

Prioriser, réallouer, réorienter ses efforts savamment face au désordre

A l’échelle nationale, par son hypothèse la plus optimiste, l’INSEE table sur une diminution du PIB de 8 % sur l’année 2020. Selon le point de conjoncture du 27 mai, au deuxième trimestre le PIB fléchirait ainsi de l’ordre de 20 % après – 5,8 % au premier trimestre, soit la plus importante récession depuis la création des comptes nationaux français en 1948.

L’incertitude enjoint donc à prioriser son action, mais vérifions ici qu’il s’agit d’aller bien au-delà du principe de Pareto. L’urgence est double. Tout d’abord il faut vitaminer les activités critiques du fonctionnement de l’entreprise, désinvestir des positions perdues à court terme, tuer des projets à valeur économique non démontrée, stopper des projets d’amélioration continue qui adressent des secteurs d’activités déchus. Ensuite, être clairvoyant renvoi à sanctuariser immédiatement un budget pour maximiser la capacité de rebond par l’innovation. Pour y parvenir rationnellement l’équipe dirigeante s’appuie sur un outil de gestion de portefeuille de projets, bien connu en Sciences de Gestion (Cooper, Edgett, Kleinschmidt., 1999). L’enjeu est d’obtenir un portefeuille de projets qui soit actualisé. Il reflète la stratégie, présente un équilibre entre l’immédiat et le long terme, contient le juste nombre de projets. Pour faire face aux crises, ce portefeuille contient 50 % de projets pour renforcer les positions acquises, 25 % de projets de rupture pour se réinventer à long terme et 25 % de projets alternatifs qui sont des leviers de création de valeur au plus court terme.

Recombiner habillement ses savoir-faire pour s’adapter à l’effervescence

Avec surprise, cette situation brutale engendre une série de nombreuses innovations. Il ne peut pas échapper que ces nouveaux objets sont produits à partir de la combinaison de choses et de forces qui jusqu’alors ne s’étaient pas rencontré. Nous distinguons là le principe de destruction créatrice (Schumpeter, 1934). Pour l’entreprise c’est l’opportunité de questionner sa manière de produire. Il s’agit de combiner autrement ses ressources, moyens, ses atouts en vue de produire autre chose. Pour que la nouveauté fasse valeur, la firme part de ce qui pourrait être utile dans l’urgence et légitime pour elle. La recombinaison de ses savoir-faire peut alors prendre deux voies. L’acte de conception peut s’intéresser à redéfinir en partie une offre par l’ajout d’un module qui apportera une valeur additionnelle directe ou indirecte tout en permettant de soutenir l’activité. Nous pouvons penser ici à des nouveaux produits tels que l’emergency kit du restaurant Guerrilla Tacos à Los Angeles. Issu de l’open innovation, citons aussi le masque Easybreath de Décathlon dont la fonction première s’est vu renforcée par des accessoires imprimés en 3D. Inversement, il peut être question de réutiliser des composants d’offres existantes et les combiner autrement en vue de proposer un tout nouveau concept. C’est l’exemple du respirateur Dyson CoVent pensé en un temps record. Nous retrouvons les caractéristiques de l’innovation modulaire ou de l’innovation architecturale (Henderson, Clark., 1990).

L’intérêt d’une telle dynamique est de rapidement se diversifier, conquérir de nouveaux clients, renouveler son image, investir des marchés adjacents. L’enjeu est d’engendrer des Quick wins et créer un momentum. Cela demeure néanmoins loin de la palingénésie, or le monde étant en profonde mutation c’est la vision stratégique elle-même qui doit être régénérée.

Adapter judicieusement sa vision car le monde vient à nouveau de changer

Il y a eu un après 11 septembre, il y a un après covid 19. Déséquilibres et défiances sont exacerbés, les puissants s’accusent mutuellement du sinistre. Les relations se redéfinissent entre les Etats-Unis, la Chine, l’Europe, l’Afrique et avec elle les chaines de valeur d’industries. Les implications sont nombreuses sur les flux, le marché, la gouvernance, l’éthique. De pareille manière, à l’échelle de l’individu Il y a eu un après Woodstock, il y a un après covid 19. Questionner la liberté brusque la civilisation. Le nier reviendrait à dérouler son plan stratégique pour un monde qui n’existe plus. L’urgence de tout collectif est donc de repenser sa stratégie d’innovation. Tout d’abord il est primordial de comprendre ce qui change, sociologiquement, économiquement et techniquement. L’écosystème d’innovation n’est plus celui d’hier, un paradigme de consommation s’est étiolé. Réviser ses connaissances revient aussi à questionner ses concepts. Peut-être ne sont-ils plus tous d’actualité. Ici nous introduisons l’idée d’un rétro-engineering conceptuel. Le collectif cartographie l’ensemble des voies d’exploration d’avant covid 19, puis les évalue face aux évolutions concomitantes.

Se réinventer en 2020 appelle à la frugalité, à l’inclusivité autant qu’à l’empathie. L’équation de conception se complique fort d’une trésorerie entamée d’un côté, d’une crainte liée au pouvoir d’achat de l’autre. Il est question de faire moins cher qu’avant mais tout aussi confortable et plus éthique. Cette promesse, des collectifs de conception la réalise déjà. Pensons ici à la KWID de Renault, cette automobile vendue pour 2,6 Lakhs en Inde soit 3500€. A prix low-cost elle demeure agréable, sûre et moderne puisque le client aura pu la découvrir et la configurer via une app. Encore rare, de telles réussites préfigurent une rupture dans la manière d’innover. Il s’agit là d’innovation fractale (Midler., 2017). C’est une démarche de remise en cause systématique des règles et variables de conception. Tout est requestionné de façon similaire quelle que soit l’échelle, de l’unité à l’ensemble. L’équipe de conception va aussi bien réexaminer la fixation du boulon sur la roue que ressasser le plan de l’usine à construire afin de réduire le nombre de portes et de murs. L’enjeu est de diviser au maximum le coût global du projet pour comprimer le coût unitaire du produit. Il est question d’aller toucher de possible « clients contraints » par une approche « trickle up ».
Tel que nous venons de le décrire les collectifs capables de se réinventer agissent selon trois principes, gérer tactiquement leurs projets à des horizons temporels variés, combiner autrement leurs compétences pour produire autre chose, briser des règles jusqu’alors immuables et à diverses échelles afin de parvenir à transformer l’adversité en opportunité.



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Mercredi 17 Juin 2020
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