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Réduire la pression pour de meilleurs résultats


Les habitudes et les routines font gagner du temps, c’est certain. Bien rodées, c’est comme lire une carte routière, d’un coup d’œil, au lieu de suivre fastidieusement la route à prendre, d’un doigt hésitant en tournant la carte dans tous les sens.



Alain Goetzmann
Alain Goetzmann
Mais il y a, parfois, des revers à l’efficacité. Les raccourcis que nous prenons habituellement ne nous mènent plus au but et nous nous perdons. C’est notamment le cas dans le management des équipes. Alors que la situation exige subitement une approche différenciée, nous persistons, par habitude, dans l’emploi de méthodes routinières, parce qu’elles ont toujours marché jusqu’ici. Résultat : nous allons droit dans le mur en klaxonnant.

Dave Facer, business coach américain, propose l’étude d’un cas qui illustre parfaitement la nécessité de se remettre régulièrement en cause. L’un de ses clients dirigeait une équipe relativement homogène depuis 5 ans avec des méthodes, disons viriles, les haranguant, les poussant, les mettant sous pression et les forçant littéralement dans la réalisation de leurs objectifs. Cette approche musclée fonctionnait d’ailleurs plutôt bien, jusqu’au jour où l’un des membres de l’équipe, se sentant littéralement « pressuré » commence un « burn out » et décide de partir ce qui conduisit toute l’équipe à se détacher de son chef. La dynamique qui avait régné pendant 5 ans se transforma subitement en spirale de l’échec car le chef, sûr de ses routines, entendait bien les poursuivre et se montrait même de plus en plus exigeant alors que l’équipe se délitait. Et plus il forçait, moins l’équipe répondait. Il fallait donc absolument rompre ce cycle infernal. L’accompagnement d’un conseil extérieur vers un retour à la norme a alors consisté à faire en sorte que l’équipe puisse, à nouveau travailler collectivement, vers la production de résultats conformes aux objectifs, mais de façon radicalement différente qu’auparavant.

Tout d’abord, chacun des membres de l’équipe a été interviewé en tête à tête par le conseil, afin de pouvoir émettre un avis personnel, hors de toute contrainte, sur la façon dont il se sentait conduit et sur ce qui le ferait revenir au niveau d’efficacité antérieur. Il est évidemment apparu que la méthode de commandement révoltait toute l’équipe désormais car, disait-elle, elle les empêchait de respirer.

Un deuxième tour d’interview eut ensuite lieu en présente du chef, dument briefé auparavant pour se maintenir en stricte position d’écoute. Il se montra d’ailleurs intelligent dans cette épreuve, tant sa motivation pour la réalisation des objectifs était intacte. Son attitude consista alors à :

1. Tout simplement commencer par s’excuser, sans emphase, juste : je vous présente mes excuses

2. S’ouvrir et impliquer chacun des membres de l’équipe dans un dialogue sur les objectifs et sur la façon dont ils envisageaient de pouvoir les réaliser. Au lieu de les pousser, il leur demanda juste comment ils allaient s’y prendre et quelles étaient leurs suggestions.

3. Réunir son équipe en séminaire pour lui demander comment elle ressentait ces changements et ce qu’elle était prête à faire pour que ça marche, lui-même prenant l’engagement formel de rester désormais dans une attitude d’écoute et de conseil, à l’inverse de son comportement antérieur.

Le groupe se remit donc au travail, avec ce nouvel état d’esprit et, parce qu’il constituait un profond changement, se forgea, à nouveau, une motivation forte et reprit gout à la réussite. Ils fêtent désormais leurs moindres succès, s’organisent collectivement quand il faut donner un coup de collier et se challengent d’eux-mêmes en interne. La dynamique est revenue et l’équipe peut maintenant, à la fois respirer et délivrer de meilleurs résultats.

Réduire la pression pour de meilleurs résultats ? Ca marche !

 

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Vendredi 14 Novembre 2014
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