Après une phase initiale sans problèmes, le projet a dérapé, et voilà l’équipe de projet, et singulièrement son responsable, pris dans l’œil du cyclone : que faire ?

Première remarque : il ne faut pas céder à l’urgence et à la panique ambiante, car sinon il va être impossible de poser le bon diagnostic.
Je fais en effet l’hypothèse que les fondamentaux du projet ne sont pas en cause, et qu’il n’y a pas réellement le « feu » : ce sont la pression environnante, et l’inquiétude des personnes non directement impliquées qui génèrent l’urgence.

Ce point est évidemment à vérifier en priorité, mais mon expérience m’a montré, que, sauf à avoir un chef de projet incompétent et/ou un projet mal construit dès le départ – les deux allant souvent d’ailleurs de pair –, cette situation n’était pas fréquente. Elle n’existe vraiment qu’en cas d’apparition de « cygne noir », c’est-à-dire d’un événement imprévisible et à forte portée.1
Dans la plupart des cas, l’urgence ne vient pas de l’importance réelle du décalage actuel, mais soit de l’anticipation des conséquences futures de ce décalage, soit de l’exagération due à la méconnaissance de la réalité.

Or si le problème à l’origine du décalage était évident, il n’y aurait pas de crise. Il est le fruit d’un dérèglement dont l’origine est cachée, et ce que l’on voit immédiatement, ce ne sont que les symptômes, pas les causes. Ce n’est donc pas dans la précipitation que le chef de projet risque de le résoudre.

Il est essentiel donc de se donner du temps.

Mais on ne peut pas non plus laisser le stress de la Direction Générale monter, car, sinon, elle prendra des décisions immédiates sans attendre le diagnostic… et changera aussi de chef de projet, ce qui ne sera bon ni pour le projet, ni bien sûr pour son chef…

C’est à lui donc de gérer ces attentes immédiates.

Comment ?
- En prenant sur lui cette pression et en protégeant le reste de l’équipe projet, et ceux qu’il veut impliquer dans le diagnostic,
- En assurant la Direction Générale que la situation est sous contrôle et en relativisant les urgences.

Ceci suppose une forme de double agenda… ce qui ne veut en aucun cas dire un double langage : il n’est pas question de travestir la réalité, bien au contraire.

Ainsi les premières réunions avec la Direction Générale auront pour but de « la faire patienter » en explicitant par exemple la portée du décalage actuel et le caractère non irréversible des conséquences futures, les actions entreprises le cas échéant pour le contenir, le déroulement de l’analyse, …

En parallèle, il s’agit de porter le bon diagnostic. Comment ?

(à suivre)

Robert Branche
Conseil de direction depuis 1988 & conférencier.
Définition et mise en œuvre de stratégies innovantes en univers incertain.
www.neuromonde.fr