Gérer des hommes et des femmes consiste encore aujourd'hui plus à les commander qu'à organiser leur travail et à coordonner la coopération entre eux.
Bien que ce management se soit amélioré au cours des dernières années il n'en demeure pas moins que sa difficulté de gestion soit souvent dû à des blocages en nous-même.
En effet, les blocages auxquels nous nous heurtons sont le plus souvent créés par la rigidité de nos constructions mentales. Ils résultent essentiellement de nos certitudes et de nos suppositions sur les autres et de nos interprétations limitées des situations.
Une des principales certitudes est de croire qu'un problème n'a qu'une seule solution (nos problèmes ne nous sont pas donnés mais construits par nous-même).
Une autre certitude est de croire que lorsqu'une solution s'est avérée efficace elle est reproductible dans toutes les autres situations.

Les salariés ne doivent pas être considérés comme un simple objet jetable après utilisation mais comme une vraie ressource, une vraie richesse individuelle et collective pour la société car aucun d'eux n'est semblable.
En effet, c'est la diversité des individus et des expériences qui fait la richesse de toute entreprise.

Entrons donc maintenant dans l'ère de la « gestion des ressources humaines ». Face aux nombreuses méthodes dites de management je suis favorable aux méthodes simples car il n'existe pas de méthode universelle pour régir tous les cas de gestion humaine.
Mais gérer les ressources humaines nécessitent de respecter un certain nombre de critères :

- respecter les personnes consiste à respecter son caractère, sa culture, sa morphologie, son origine. Mais pour être efficace le respect doit être réciproque. Dans le cas contraire, il vous faudra alors amener la personne vers cette même attitude.

- être animé d'une vision positive afin de diriger avec une plus grande efficacité ses équipes, tout en les faisant progresser dans leur travail et indirectement dans leur vie personnelle. De plus, leur progression amènera notre propre progression. Mais cette progression collective n'est possible qu'avec un entourage qui adoptera le même comportement.

- savoir motiver est plus efficient que convaincre car le langage affectif est plus dynamisant que le langage de raison. Recueillir un oui forcé est insuffisant pour créer une dynamique jusqu'au but à atteindre puis pour se projeter vers de nouveaux projets et objectifs.

- susciter le désir est essentiel, car c'est le désir qui pousse l'être humain vers son accomplissement et qui donne un sens à son action. Mais encore faut-il l'entretenir, le canaliser dans la direction du groupe.

- transmettre son savoir : il faut accepter l'idée de transmettre une partie de son savoir, une partie de ses acquis à ses collaborateurs. Mais une fois de plus cette démarche n'est viable que si eux-même perpétuent ce mode de transmission des connaissances tout en les enrichissant de leurs propres expériences.

- accepter les erreurs : il faut accepter et reconnaître ses propres erreurs comme celles des autres. Ainsi la personne qui en commet doit se voir offrir une nouvelle chance de refaire son travail correctement. Cependant il ne faut pas non plus que les erreurs persistent car dans ce cas il y a problème. Mais le problème n'est pas automatiquement du côté du salarié; il peut être du côté du manager. En effet, ce dernier a très bien pu surestimer les capacités du managé ou lui confier une tâche pour laquelle il n'est pas encore rompu, ou bien encore que l'on ne lui a pas fourni tous les outils à la réalisation de son travail.

- établir une communication simple et directe entre les individus qui échangent aujourd'hui de plus en plus avec des instruments qui affaiblissent toute communication directe et interactive au bénéfice d'une communication indirecte et impersonnelle (téléphone, messagerie). Il ne s'agit pas de privilégier un mode de communication plus qu'un autre mais bien d'utiliser les deux qui s'avèrent complémentaires.

Une fois ces critères réunis (et ils ne sont pas exhaustifs), le manager doit fédérer ses collaborateurs pour qu'ils deviennent une équipe.
Mais ce lien dépend de plusieurs facteurs de mise en forme :

- employer un langage imagé afin de solliciter la partie créative de notre cerveau

- cesser de vouloir nous justifier constamment car nous affaiblissons d'autant notre pouvoir d'influence sur nos collaborateurs. Nous voulons légitimer les propositions que nous émettons pour mieux les faire accepter par nos équipes plutôt que de mettre en valeur le but à atteindre. Plus une argumentation est indirecte plus elle gagne en pouvoir d'influence.

- s'adresser aux personnes dans des termes familiers sous peine d'émettre des termes incompréhensibles pour son auditoire, vide de sens et se résumer à de simples sons.

- adapter son comportement et sa gestuelle en fonction de nos interlocuteurs .

- se placer en position « basse » car ce comportement apparemment d'impuissance permet d'influencer les différents comportements d'autrui.

- en définissant des objectifs clairs, concrets et faciles à atteindre par palier car chaque palier, ou sous objectif, ainsi atteint sera pour la personne une nouvelle étape franchie, un nouveau succès la motivant à en franchir de nouveaux. Dans le cas contraire l'échec est quasi assuré si l'on s'acharne à vouloir faire atteindre des objectifs inaccessibles. De ces échecs peuvent même surgir des situations de conflits, de blocages, jusqu'à la perte de motivation et de confiance en soi et dans son manager.

- en rajoutant des pointes d'humour dans les échanges car la vie est suffisamment compliquée pour se prendre trop au sérieux. Pour convaincre une personne il est beaucoup plus efficace d'argumenter avec une pointe d'humour que de se positionner systématiquement en combattant. Nous inciterons également notre interlocuteur à pondérer son attitude plutôt que de camper sur ses positions.

Aujourd'hui la réussite des managers ne dépendra plus de savoir composer avec les autres, de faire face à des désaccords et des résistances que de savoir motiver des équipes sur un projet et promouvoir les changements indispensable.
Cependant, ces différentes compétences requises ne relèvent pas que de recettes toutes prêtes mais d'une méthodologie logique et linéaire. Le manager doit aussi bien être directif quant à l'objectif visé que souple quant à la manière de l'atteindre.

En effet, « gérer des hommes et femmes ne consistent plus à leur donner chaque jour un poisson à manger mais à leur apprendre à pêcher ».

À suivre ...

Éric Schüller
Directeur Administratif et Financier