Dans l’article « Toward a Process Theory of Making Sustainability Strategies Legitimate in Action » (Vers une théorie des processus de légitimation des stratégies de développement durable en action), publié dans l’Academy of Management Journal, les chercheurs ont constaté l’existence de tensions au sein d’une entreprise quant aux objectifs, aux valeurs et aux caractéristiques des produits, même lorsque les dirigeants sont en accord avec les stratégies de développement durable.

Ce phénomène peut se produire lorsqu’elles sont mises en œuvre concomitamment à la stratégie générale, ce qui crée un risque de « dissociation », une situation dans laquelle les organisations adoptent des politiques de manière symbolique, sans les appliquer concrètement.

Les chercheurs ont toutefois observé que la réalisation de certaines tâches spécifiques en rapport avec ces tensions permet de les surmonter. La résolution des tensions renforce la légitimité de la stratégie au niveau de l’organisation et son intégration dans la stratégie générale.

L’étude qualitative sur trois ans portait sur la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de développement durable parallèlement à une stratégie générale chez TechPro, un fabricant mondial leader comptant 20 000 employés à temps plein et dont le chiffre d’affaires annuel s’élève à 3,5 milliards de dollars USD. Même si l’entreprise ne disposait d’aucune stratégie de développement durable, elle accordait depuis longtemps une grande importance aux valeurs de fiabilité et de sincérité à l’origine de ses normes environnementales et sociales. La nouvelle stratégie de développement durable a rencontré un vif succès auprès des employés, lesquels ont tenu à exprimer leurs propres valeurs à travers sa mise en œuvre.
Alors que la nouvelle stratégie visait à intégrer la responsabilité sociale et environnementale de TechPro dans sa politique de produit et le comportement de ses employés, la stratégie générale existante de TechPro était axée sur les objectifs et cibles concurrentiels visant à renforcer sa position sur le marché. Celle-ci incluait par exemple l’amélioration de l’efficacité opérationnelle pour garantir des prix compétitifs et le maintien et l’accroissement de la part de marché de l’entreprise.

Des tensions sont apparues lorsque les responsables ont tenté de mettre en œuvre la stratégie de durabilité parallèlement à la stratégie générale dans leurs activités quotidiennes. Trois zones de tension ont été observées :

1. Au niveau des objectifs stratégiques en cas d’incompatibilité entre les tâches en rapport avec les exigences environnementales de l’organisation et celles liées à la rentabilité.

2. Au niveau des caractéristiques du produit en cas d’incompatibilité dans l’intégration des caractéristiques de développement durable et de la stratégie générale dans la conception technique d’un produit ou dans le processus de production. Ex. : choix de matériaux moins coûteux plutôt que respectueux de l’environnement.

3. Au niveau des valeurs organisationnelles : compétitivité contre préoccupation sociale et produits compétitifs contre produits durables.

Les chercheurs ont observé que les employés pouvaient résoudre ces tensions et mettre en œuvre les deux stratégies de trois façons :

1. Par un ajustement mutuel reposant sur un compromis et une réinterprétation ou une division des stratégies qui ne peuvent pas être physiquement intégrées à un produit ou à un processus de développement de produit.

2. En privilégiant la stratégie de développement durable par rapport à la stratégie générale concernant les tâches axées sur les valeurs, afin de distinguer les différentes tâches sans pour autant entraver l’intégration plus large des stratégies au sein de l’organisation.

3. En les associant en vue d’un objectif commun et en incluant la nouvelle stratégie de développement durable dans les procédures existantes.

Le développement durable est devenu une priorité stratégique pour les entreprises du monde entier dans la mesure où les consommateurs, les actionnaires et les employés sont de plus en plus sensibilisés aux questions environnementales et sociales, a déclaré la co-auteure du rapport, Paula Jarzabkowski, professeur à la Cass Business School.

« Privilégier les stratégies de développement durable peut améliorer la compétitivité d’une organisation et son programme social », a-t-elle déclaré. « Cependant, bien que la stratégie de durabilité ait été considérée comme la voie à suivre, l’entreprise s’est retrouvée confrontée à des pressions croissantes en matière de coûts et a dû se battre pour maintenir sa position de leader sur le marché. Il a donc été difficile de mettre en œuvre les deux stratégies en même temps. »

Selon Paula Jarzabkowski, cette étude est particulièrement intéressante car TechPro est un fabricant mondial de premier plan de biens haut de gamme de grande consommation, plutôt qu’une entreprise solidaire traditionnelle ayant déjà une stratégie de durabilité intégrée à son activité.

« Nous avons été surpris de constater que les responsables de TechPro, plutôt que de rejeter la stratégie de développement durable ou de se contenter du minimum, ont parfois privilégié celle-ci au détriment de mesures plus compétitives », a-t-elle déclaré.

« Ces travaux sont très encourageants. Si une entreprise internationale leader sur le marché et dont les produits sont présents dans tous les foyers peut élaborer et mettre en œuvre une stratégie de développement durable réussie parallèlement à sa stratégie dominante, alors d’autres entreprises peuvent faire de même. Cela signifie qu’un nombre croissant d’entreprises sont sensibilisées aux questions environnementales et sociales et que cette compréhension aura des retombées positives pour les personnes, la planète et les profits. »

D’après Paula Jarzabkowski, professeur à la Cass Business School, le succès d’une stratégie de développement durable dépend également de l’engagement des responsables et des employés.
« Leur conviction et leur motivation pour intégrer le développement durable dans l’entreprise ont grandement contribué au succès des deux stratégies. »

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