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La gouvernance relationnelle ne peut-elle pas favoriser la cohésion des chercheurs et l’innovation ?


Biotechnologies dédiées aux sciences du vivant



Nacer Eddine SADI
Nacer Eddine SADI
La gouvernance des petites firmes de biotechnologie intensives en recherche présente de nombreuses spécificités, particulièrement à l’amorçage de l’innovation. Ces spécificités l’éloignent des modes de gouvernance de la firme classique, particulièrement du modèle financier dominant d’origine anglo-saxonne. Ce dernier ne peut pas être pleinement opérationnel dans les petites firmes et, en particulier dans les firmes intensives en recherche dédiées aux sciences du vivant. La gouvernance de ces dernières et, en particulier de celles d’entre elles qui sont en phase d’amorçage de l’innovation obéit à un « modèle mental » et à des normes comportementales propres. L’objet de leur création (l’innovation), l’origine académique des fondateurs - scientifiques, la représentation de la recherche façonnée par les fondateurs dans les laboratoires académiques, la prédominance du capital immatériel, l’ambition du projet technologique, le durcissement de l’AMM et l’incertitude radicale qui caractérise le cycle de vie d’un médicament sont autant de facteurs qui fondent leur spécificité (1).

La gouvernance d’amorçage dans les firmes innovantes a une relation causale avec le « design » du business model initial (2) (3). La construction de celui-ci est encadrée par les fondamentaux de la représentation cognitive des fondateurs du mode d’organisation, particulièrement humain, du projet technologique et de sa trajectoire sur le cycle de vie d’un médicament. Ce dernier n’obéit pas en effet aux logiques qui gouvernent les activités industrielles classiques au sens où il est jalonné d’incertitudes, de ruptures et de mutations technologiques, de succès et d’échecs avec un taux de mortalité des projets R&D avoisinant les 70% (4) (5). Au regard de toutes ces spécificités, le mode de gouvernance d’amorçage doit être un mode fédérateur de toutes les parties prenantes (fondateurs, chercheurs, membre du comité scientifique) loin des conflits d’intérêts qui caractérisent les acteurs de l’entreprise classique (dirigeants – actionnaires – autres parties prenantes). La gouvernance relationnelle (6) (6bis) répond parfaitement à cette attente de l’amorçage.

Dans ce mode de gouvernance, qui est dans ses mécanismes une réplique parfaite du modèle mental de la recherche académique, la relation entre les acteurs est fondée sur la proximité, la confiance à priori, le partage de l’information, l’interdépendance désirée, le support, la solidarité et la convergence des buts (7). Les fondateurs scientifiques devraient reproduire dans ce mode de gouvernance la représentation cognitive de la recherche construite ou co-construite dans le monde académique. Dans ce mode, l’aboutissement des travaux de recherche est la préoccupation centrale de tous les chercheurs impliqués dans le projet technologique. Les succès et les échecs sont partagés et sont assumés collectivement par toute l’équipe de chercheurs sans lien direct et immédiat avec la position hiérarchique des acteurs impliqués.

Dans ce mode, le Business model initial est co-construit par les fondateurs - scientifiques en collaboration avec les chercheurs mobilisés à l’amorçage, voire avec les membres du comité scientifique. A ce stade du processus d’innovation, le Business Model est fortement orienté sur le management de l’innovation, sur les interactions partenariales amont avec les universités et les centres de recherche et sur les contraintes de l’environnement, en particulier réglementaire. La dimension financière n’est pas perçue avec acuité, du moins temps que le processus d’innovation n’a pas fortement progressé et se suffit du capital de proximité mobilisé par les fondateurs et du panier des aides et des soutiens financiers publics à l’innovation (8), voire aujourd’hui des apports en dons ou en capital du crowdfunding (9). La dimension industrielle de l’innovation n’est pas très présente dans les routines de l’amorçage malgré que ses contours techniques et stratégiques aient été définis et arrêtés dans le Business model initial en vue notamment du positionnement de la firme. La raison réside dans le fait que le passage de l’innovation à la commercialisation de la molécule est long et s’étale sur une période allant de 7 à 10 ans, voire plus. Ce mode gouvernance, dont les comportements et les interactions fondateurs – chercheurs – comité scientifique sont régulés par des normes relationnelles, repose sur les mécanismes suivants :

La gouvernance relationnelle ne peut-elle pas favoriser la cohésion des chercheurs et l’innovation ?
Ce mode de gouvernance confère à la firme innovante une grande flexibilité opérationnelle dans la R&D et une forte proximité d’acteurs favorisant l’esprit d’équipe, la cohésion et la convergence des buts, la performance, la stabilité des chercheurs et la durabilité de la relation entretenue avec la firme. Ce contexte organisationnel et comportemental accroit la motivation et l’initiative des chercheurs dans l’innovation. Il répond également aux interrogations de nombreuses firmes de biotechnologie sur le comment : « stimuler et faire rebondir les chercheurs, attirer des talents, dynamiser la capacité d’innovation et l’initiative opérationnelle des chercheurs»12.

Ce mode de gouvernance n’est pas cependant pérenne (13), car l’innovation a ses propres contraintes et ses propres exigences qui peuvent être en contradiction avec les normes qui façonnent le design de la gouvernance relationnelle. Des que les premières séquences de l’innovation sont achevées, la firme entre dans une nouvelle ère, dans une nouvelle phase où l’accompagnement financier externe devient inévitable. Les besoins de financement croissants reconfigurent en effet la structure du capital et redistribuent le pouvoir et les besoins en capitaux technologiques et humains élargissent l’éventail des parties prenantes par l’insertion de la firme dans des réseaux d’alliances complexes en vue de combler par la complémentarité et le partage la saturation des ressources technologiques et humaines. Lesquels réseaux par le biais des interactions créatrices impactent considérablement le design du mode de gouvernance relationnelle dans le sens de son évolution vers un Business Model ouvert orienté création de valeur et où les comportements seront aussi régulés par des normes contractuelles.

Références
1 Sadi N-E & Amir-Aslani A., Les retombées stratégiques de la divulgation volontaire d’informations sur le capital immatériel : l’exemple des firmes de biotechnologie dédiées aux sciences de la vie, Revue Internationale de Gestion, HEC Montréal, vol. 39, n°2, 2014, p. 67-79
2 Sadi Nacer Eddine, les biotechnologies santé, un business model à réinventer, Expansion Management Review, 12/2014
3 Sadi N.-E., Biotechnologie de la santé, un business model en pleine mutation, Harvard Business Review, 8/04/2014
4 Saives A-L, Ebrahimi M., Desmarteau, R. H. et Garnier C., « Les logiques d’évolution des entreprises de biotechnologie », CAIRN, 2, n°155, 2005, p. 153-171.
5 Adam et Farber, (PUF, 1994)
6 Macneil I.R., The New Social Contract: An Inquiry into Modern Contractual Relations, New Haven CT: Yale University Press, 1980
6bis Ambroise L., Maque I. & Prim-Allaz I., « Ian Macneil et la théorie du contrat social : Proposition d’un outil d’analyse des relations pour l’ensemble des domaines de gestion », Manuscrit auteur, publié au "Congrès de l'AIMS, Grenoble, France, 2009
7 MacNeil, op. Cit.
8 Brenet, P. (2005). Le financement de l’amorçage dans les entreprises technologiques incubées. IVème Congrès de Entrepreneuriat, Paris, 24-25 novembre.
9 Sadi N-E, Kermiche L & Theodosiou M, Le Crowdfunding à la rescousse des start-ups de biotechnologie, Harvard Business review, 10/14
10 Depret M. H. et Hamdouch A., « La gouvernance des jeunes entreprises innovantes : un éclairage analytique à partir du cas des sociétés de biotechnologie », FCS, Vol. 7, N°2, 2004, p. 67-94.
11 MacNeil, op. Cit. ;
12 Sadi N-E, Management des chercheurs : Comment manager ces actifs clés, BiotechFinances, 09/14, n° 650
13 Depret M. H. et Hamdouch A., op. cit.

Nacer Eddine SADI
nacer-eddine.sadi@grenoble-em.com

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Vendredi 17 Avril 2015
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