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La gestion budgétaire : un outil obsolète ?


Quelle entreprise française ne construit pas son budget annuel ?



Éric Schüller
Éric Schüller
Toutes ou presque car si elles ne l'utilisent pas pour elle-même, elles le communiquent généralement à leurs banquiers pour analyse et appréciations sur ses besoins financiers de développement.

Aussi ce budget peut prendre des formes assez diverses tel que :
- des budgets pointus car ils sont élaborés à l'aide de données historiques et analytiques
- des budgets rapides car réalisés sur un coin de table souvent par « manque de temps »
- des budgets qui ressemblent plus à un vœu qu'à la réalité du marché ou des finances de l'entreprise
- des budgets optimistes pour ne pas froisser la direction
- des budgets simplistes reprenant les résultats passés augmentés d'un coefficient

Or si tous ces budgets ont certes le mérite d'exister, rarement sont ceux qui sont proche de la réalité. Mais ce n'est pas tant leur élaboration qui pose problème mais plutôt l'utilisation qui en est faite pour piloter un service, une activité ou bien encore l'entreprise.

Car ils restent souvent figés sur l'exercice en cours et ce malgré les nombreux écarts qui alimentent des analyses souvent stériles qui ne font que constater que l'entreprise est finalement encore et toujours en décalage sur ses prévisions.

Dans ce cas, quelle crédibilité donner à un budget qui s'avère être systématiquement éloigné des réalités auxquelles sont confrontées les équipes opérationnelles comme la concurrence ou les difficultés économiques de ses clients.

Dans ce dernier cas, ne serait-il pas plus réaliste en période de crise profonde comme de difficultés passagères de se passer purement et simplement de toute gestion budgétaire ou bien encore d'envisager une gestion budgétaire beaucoup plus dynamique ?

Dans les deux cas, il faudra tenir compte :
du temps : le temps du budget est généralement celui de l'exercice comptable.

Le suivi budgétaire rythme le déroulé de l'année en cours et permet d 'établir un reporting régulier et généralement mensuel avec le réalisé.

Mais il focalise l'attention des managers sur des objectifs à court terme et induit des raisonnements plutôt orientés sur le passé, alors qu'aujourd'hui l'accent est mis sur les actions à développer afin de conduire la stratégie qui a été définie plutôt que sur les chiffres qui en découlent.

Dans ce cas, le budget couvre une période trop courte pour la stratégie et trop longue pour le pilotage opérationnel.

Par conséquent, il faudra prévoir des outils de suivi qui tiennent compte :
-> d'un horizon plus long afin de permettre le lien entre réflexion stratégique et plans opérationnels
-> d'un horizon plus court adapté aux prises rapides de décisions opérationnelles et des plans de progrès à mettre en œuvre.

de la visibilité : le budget est un outil de réduction de l'incertitude.
Il y a peu encore, le futur consistait simplement à reprendre le passé pour y ajouter un pourcentage d'augmentation dans un environnement assez stable.

Aujourd'hui l'environnement concurrentiel est tel que :
→ les couples marchés-produits sont à réactualiser régulièrement
→ les consommateurs sont devenus versatiles

Par conséquent, le budget doit se transformer en un outil d'analyse et de simulation permettant d'anticiper et d'exploiter les différents changements en avantage.

des performances : le budget est principalement un outil de réalisations financières.

Or cette focalisation financière est inadaptée à la notion de performances qui est devenue multicritères (valeur, qualité, quantité, délais, coûts).

des démarches sans budgets : il s'agit d'élaborer des objectifs pluriannuels et non pas un budget rigide annuel.

Ces objectifs sont alors à traduire en indicateurs clés de performance.

Ces indicateurs doivent être en petit nombre :
→ financiers pour la direction
→ opérationnels pour les managers
car il s'agit de privilégier les informations relatives aux éléments réellement créateurs de valeur pour l'entreprise, c'est-à-dire les 20 % des variables qui influencent les 80 % de la valeur de l'entreprise.

En conclusion, quelle que soit la méthode retenue, il ne faut pas oublier de mettre au même niveau toutes les composantes de l'organisation afin de garantir la bonne coordination de tous les processus budgétaires.

Éric Schüller
Directeur Administratif et Financier
Intervenant à l'EMN
Consultant en entreprise

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Vendredi 12 Février 2016
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