Le vieillissement progressif du personnel et la mobilité accrue des cadres pour leur déroulement de carrière constituent à la fois un risque et une opportunité :
- risque de perte de compétences du fait des départs en retraite et des phénomènes d'usure ou de fatigue professionnelle, si l'anticipation n'est pas suffisante et les transferts mal maîtrisés ;
- opportunité d'optimiser les charges de personnel ou de réaffecter significativement les ressources pour améliorer les prestations et la production, et assurer l'adéquation professionnelle entre les agents et leurs postes de travail.

La GPEC optimise les affectations et les parcours professionnels

La GPEC constitue une démarche de management durable des ressources humaines, soucieuse de prévention, d'économie, de planification, de valorisation et de concertation.

Pour éviter de « naviguer à vue », l'anticipation des risques et des besoins professionnels et l'exploitation de référentiels et de procédures définies sont indispensables. En effet, le traitement en urgence, le cas par cas, le coup par coup, l'absence de prévision... sont autant de pratiques coûteuses et génératrices d'incohérence, voire d'injustice, dans la gestion du personnel.

Par ailleurs, pour rester attractif, sélectif et fidélisant, l'employeur doit prévoir l'évolution des métiers, l'adaptation des emplois, prévenir l'usure naturelle des compétences et des énergies professionnelles, en disposant d'un dispositif d'évaluation, d'analyse transversale, de qualification, d'anticipation et de gestion des situations d'emploi et de compétence insatisfaisantes pour l'employé, pour l'encadrement ou pour la structure.

Il doit être possible aux encadrants et à la DRH d'identifier et de traiter les problématiques professionnelles et/ou humaines particulières, de proposer des évolutions ou de trouver des solutions pertinentes face à des difficultés individuelles ou collectives, apparues au sein des services.

Il s'agit donc de définir et de mettre en œuvre un management prévisionnel adapté aux enjeux d'acquisition des compétences et d'évolution professionnelle, touchant des métiers, des emplois, des fonctions, ou des groupes d'employés relevant de positions professionnelles communes.

La mise en œuvre d'une GPEC : méthode et pragmatisme

Dans une vision dynamique et pratique, la GPEC offre un dispositif de traitement coordonné des besoins professionnels, identifiés ou exprimés, par la définition et l'application de plans d'action :
- plan de formation
- plan de mobilité
- plan de recrutement
- plan de mutualisation (organisation-redéploiement)
- plan d'externalisation (au besoin, par la délégation ou l'achat de prestations).

Parallèlement, pour constituer un dispositif de promotion et de développement professionnel de chacun et de tous, la GPEC gagne à être à la fois :
- prospective, pour prévoir et accompagner les évolutions des services (création, extension, reconfiguration), des besoins professionnels de l'entité (métiers nouveaux, à intégrer, à transformer ou à solliciter à l'extérieur), et pour anticiper les départs naturels des employés,

et

- préventive, pour prévenir et rester réactif face aux départs inopinés d'employés, face aux situations d'usure, de routine ou d'inadéquation professionnelle progressive de certains vis-à-vis de leur poste, en recherchant pour chacun le meilleur parcours professionnel.

Enfin, la GPEC est d'autant plus efficace qu'elle bénéficie d'un système d'information adapté (référentiel missions-activités-métiers-emplois-compétences, procédures de collecte et de traitement des flux et des stocks de données, applicatif de gestion, etc.), pour identifier les besoins et les solutions possibles, en exploitant des supports et des processus de mise en œuvre simples et partagés avec l'encadrement.

Elle permet alors de :
- suivre en temps réel la situation et les besoins quantitatifs et qualitatifs des services en ressources humaines (métiers, emplois-fonctions, postes, compétences) et d'appréhender les écarts par rapport à l'existant ;
- identifier aisément les solutions possibles prioritairement parmi le personnel en place, pour satisfaire les attentes exprimées ;
- anticiper le traitement des inadéquations postes/employés et prévenir les problèmes professionnels et humains identifiables (départs et vacances, évolution des emplois et pertes de compétences, reconfiguration des effectifs, usure et démotivation) ;
- planifier les actions définies par la gestion prévisionnelle pour répondre aux enjeux de masse (volume RH) et de mouvement (flux RH) ;
- piloter la mise en œuvre en gérant les risques et les situations de blocage prévus ou inopinés.

Le schéma ci-dessous présente, à titre d'exemple, une arborescence des éléments d'une démarche de GPEC, et l'enchainement des étapes pour sa mise en œuvre.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est-elle une obligation pour les entreprises ?

La Loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 dite Loi Borloo (loi n°2005-32) a en effet établi en France une obligation d'instaurer une GPEC pour les sociétés ou les groupes de sociétés employant au moins 300 salariés et sur les entreprises de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France.

Une bonne démarche de mise en œuvre comportera :
- l'identification précise du ou des problèmes à résoudre ou les gains attendus : fidélisation des employés, ajustement des qualifications, optimisation de recrutement, anticipation de départs ;
- la définition d'objectifs clairs traduisant les attentes vis-à-vis de la GPEC ;
- l'acceptation de la démarche par les employés par une communication menée auprès des acteurs clés de l'action ;
- le suivi et l'évaluation régulier de l'avancée des travaux, qui permet d'impliquer pleinement l'entreprise et d'effectuer, éventuellement, des réajustements si besoin.

La négociation d'un accord de GPEC intègrera :
- les modalités d'information et de consultation des instances de dialogue social sur la stratégie de l'employeur et ses effets prévisibles sur l'emploi et sur les salaires,
- la mise en place d'un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier de formation, de VAE, de bilan de compétences et d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des employés.

Baker Tilly France en quelques chiffres :
- un réseau fédéraliste de 37 cabinets indépendants répartis sur l'ensemble du territoire français, dans les départements d'Outre-Mer (Guadeloupe et Réunion) et dans la plupart des pays d'Afrique francophone (Algérie, Bénin, Cameroun, Côte d'Ivoire, Gabon, Maroc, Tunisie, Madagascar et Sénégal)
- date de création : 1974
- 135 associés et 1200 collaborateurs
- un siège basé à Paris avec une équipe de permanents
- chiffre d'affaires : 110 millions d'euros
Baker Tilly France est membre de Baker Tilly International :
- un réseau de 150 cabinets et 610 bureaux implanté dans 120 pays
- date de création : 1989
- placé au 8ème rang des réseaux au niveau mondial
- 25 000 associés et collaborateurs
- un siège basé à Londres avec une équipe de permanents
- chiffre d'affaires : 3,7 milliards de dollars US (2010)
bakertillyfrance.com