Le real-time business (activité économique en temps réel) progresse un peu partout dans le monde. Notre époque communique et opère de plus en plus en temps réel. Le rythme des affaires s’accélère lui aussi dramatiquement. Comme l’a observé Rupert Murdoch, ce n’est plus désormais le gros qui battra le petit, c’est le rapide qui battra le lent. Oxford Economics a recueilli l’avis des dirigeants de 525 entreprises dans 13 pays (Asie-Pacifique, Europe, Amérique du Nord et Amérique latine) qui réalisent un chiffre d’affaires annuel de plus de 250 millions de dollars américains (sauf en Amérique latine où le seuil a été fixé à 150 millions de dollars). Quatre secteurs ont été retenus: les produits de consommation, la haute technologie, le pétrole et le gaz, le commerce de détail.

Par real-time business, le célèbre consultant économique britannique entend un ensemble de processus permettant aux entreprises d’effectuer une gamme d’activités instantanément. Le mouvement gagne en ampleur année après année. Oxford Economics parle d’un changement «tectonique » dans le nouveau marché global truffé d’incertitudes. Changement qui implique, pour les entreprises qui veulent réussir, l’adaptation de leur mode de fonctionnement, de leur stratégie, de leur modèle d’affaires. Adaptation qui, il est vrai, peut se révéler extrêmement complexe et qui, paradoxalement, se prépare de longue main.

Premières de la classe: les entreprises pétrolières et gazières qui ont choisi la démarche en temps réel notamment dans leurs processus de production et dans leur gestion des risques financiers et commerciaux. Ce qui montre l’importance des opérations en temps réel pour les entreprises complexes et à forte intensité de capital. On notera aussi que les entreprises focalisées sur les opérations business-to-business s’intéressent davantage au temps réel (35%) que celles qui se situent dans l’espace business-to-consumer (16%). Les entreprises fabriquant des produits de consommation et pratiquant le commerce de détail sont à la traîne. Les secondes surtout ne suivent pas le rythme et ne profitent pas des opportunités que leur offre le temps réel pour mieux connaître l’expérience de leurs consommateurs et réguler plus efficacement leur offre. Les entreprises à la pointe du mouvement font en général état de gains de parts de marché et d’améliorations de la qualité de leurs services. Mais ce qui frappe le plus, c’est la réduction de leurs coûts (de près de 20%) et l’accroissement de leur rentabilité (de plus de 20%). Les entreprises qui échouent sont celles qui n’ont pas pris la peine de se familiariser avec les systèmes en temps réel et ne disposent ni de l’expertise interne ni de la technologie requise. Il y a en revanche des entreprises littéralement prédestinées au realtime business. Parmi elles, les compagnies aériennes. Une fois qu’un avion a décollé, la valeur d’un siège vide est égale à zéro. Il ne génère plus jamais aucun revenu. La «traque» des sièges vides, couplée à une tarification différenciée, devient par conséquent une nécessité vitale. Elle ne peut se faire qu’en temps réel. Si elle est bien menée, elle peut rapporter gros.

Oxford Economics a demandé au professeur Ranjay Gulati, de la Harvard Business School, comment une entreprise qui veut se lancer dans le real-time business doit s’y prendre. Trois étapes s’imposent à elle: 1) elle doit s’assurer que l’information récoltée à travers l’entreprise est pertinente. Vous avez le choix, dit en substance le professeur aux CEO, entre confier les décisions aux gens qui ont l’information et donner l’information aux gens qui prennent les décisions; 2) elle doit comprendre les processus grâce auxquels l’information est partagée dans l’entreprise. Si l’on ne sait pas clairement qui a besoin d’accéder à quelle information, on travaille dans le vide; 3) elle doit enfin s’efforcer de savoir comment les décisions sont réellement prises au sein de l’entreprise. Elles peuvent l’être en dehors des structures organisationnelles.

L’Agefi, quotidien de l’Agence économique et financière à Genève
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