De l’avis de nombreux analystes et d’éditeurs, c’est de loin la fonction financière en entreprise qui s’est avérée être la plus mature en termes de transformation. Oubliés les calculs ! le « DAF », ou CFO en anglais, est désormais un partenaire stratégique de la direction. Il n’est plus rare qu’il conseille et contribue directement à l’innovation et l’efficacité dans l’entreprise. Son rôle et sa valeur ajoutée évolue : autrefois attendu davantage sur le reporting, il est aujourd’hui porté sur l’analyse et le prédictif.

Dans une étude récente réalisée par le cabinet de services professionnels Ernst and Young auprès des directeurs financiers, près de 70% déclarent consacrer plus de temps à l'analyse et à l’accompagnement décisionnel des dirigeants et des décideurs qu'il y a cinq ans.

Au quotidien, le rôle du directeur financier est cependant appelé à évoluer encore davantage. Notamment grâce à l’essor de la fintech qui, en apportant de l’innovation dans les usages, redéfinit les contours de la profession. Mais c’est aussi l’accélération de la transformation digitale qui a un effet encore plus disruptif pour le secteur. Jusqu’à quel point ? Pour qui, et avec qui ? Et surtout, pour quelle finalité ?

Accompagnement du changement : de la nécessaire co-construction avec la DSI et les directions métiers

Incertitude économique, cadre réglementaire complexe, mais aussi responsabilité et propriété des données ou encore gestion des talents... De multiples facteurs, externes ou internes à l’entreprise contribuent à ralentir le chemin vers la croissance et l’efficacité d’un certain nombre de nos PME/ETI et grandes organisations. Dans ce contexte, le directeur financier doit d’abord participer à faire percevoir la réglementation, non pas comme un frein mais bien un avantage concurrentiel pour toutes les directions métiers. Il doit impulser, aux côtés de la direction, une orientation stratégique forte axée sur la co-construction et la mise en place d’outils technologiques d’avant-garde en favorisant la collaboration et l’implication de chacun. Car c’est justement l’accompagnement, largement impulsé par le binôme DirFi/DSI, qui rend toute sa portée au choix de transformation digitale d’une entreprise. Mieux comprises, les technologies sont plus vite adoptées et portent plus vite leur fruit. Et l’arrivée de nouveaux acteurs et modèles ne fait qu’accroitre la nécessaire « compliance ».

Convaincre que la révolution digitale du secteur bancaire européen est un atout pour les métiers / évangéliser

En pointant trop souvent sur la sempiternelle nécessité de mise en conformité, il peut être difficile pour le CFO de ne pas être perçu comme la voix dissonante tant auprès de la direction, qui appelle à plus de simplicité, qu’auprès des équipes terrains, métiers ou à vocation transverses, parfois frileuses face aux changements numériques.

Interopérabilité, intégration des systèmes financiers et de paiements, SEPA - espace unique de paiement, directive PSD2, lutte contre la fraude et les retards de paiements etc ... Même si elle peut faire encore mieux, l’Europe est un territoire favorable au dynamisme et à la créativité des entreprises, où le domaine des paiements a un rôle capital à jouer.

Dans ce contexte, le directeur financier doit convaincre que les changements réglementaires et juridiques opérés dans le domaine sont d’abord et avant tout des leviers pour mieux rebondir et gagner en efficacité dans tous les départements de l’entreprise. En ce sens, il lui faut, avec la DSI, se faire le porte-voix des changements numériques à venir et des solutions disponibles en faveur de la croissance et de la performance des activités, notamment commerciales :
• Nouveaux instruments de paiement et initiation aux nouveaux usages (Instant Payment notamment)
• La directive sur les systèmes de paiements (PSD2) va venir renforcer le niveau de sécurité des paiements et mieux protéger les clients
• Lutte contre la fraude grâce à l’intelligence artificielle et au Machine Learning

Cette approche collaborative impulsée par la DirFi et impliquant tout à la fois la direction et l’opérationnel va faciliter l’engagement de chacun et permettre ainsi d’opérer les changements plus rapidement.

Un cran plus loin dans l’innovation : l’analyse prédictive pour anticiper les besoins futurs

Dans un monde économique incertain et face à l’accélération des innovations, les demandes futures des clients et des employés peuvent être difficiles à prévoir. Pour rester pertinents, les directeurs financiers doivent être en mesure de fournir des informations sur les tendances futures, tirer le meilleur parti des opportunités et éviter les pièges pour positionner au mieux l’entreprise dans son écosystème.

Un excellent moyen pour planifier l'avenir consiste à observer et tirer les enseignements clés des précédentes activités des clients et du marché. Les outils d'analyse prédictive, qui utilisent l'intelligence artificielle, peuvent donner au CFO la marge de manœuvre nécessaire pour repérer les priorités potentielles (dotation en personnel, allocation des investissements, conquête de nouveaux marchés).

Le monde des affaires continue d'évoluer, tout comme les défis que doivent relever les directeurs financiers. Au-delà des problématiques d’automatisation de la fonction financière et des process métiers, comme le RPA (Robotic Process Automation), c’est le rôle du directeur financier de participer à une stratégie d’intégration et de collaboration accrue, en étendant ses responsabilités au-delà du département finance. En adoptant la bonne approche structuration d’équipe/investissement/ gain de temps, le CFO se donne les moyens de mieux comprendre le comportement des clients et du marché. Il est ainsi en mesure de mettre son expérience et ses capacités d’analyse au service des objectifs des autres départements. Il devient peu à peu une fonction clé et durable de l’entreprise, influente et précieuse.

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