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Enquête de terrain signée McKinsey


L’un des très grands cabinets de conseil mondiaux, McKinsey, plus orienté grandes entreprises et état qu’entreprenariat, à récemment diligenté une enquête auprès de cadres dirigeants de grandes entreprises dont les conclusions méritent notre attention. Il s’agissait de déterminer quelles actions avaient le plus d’impact dans la réussite d’un processus de transformation en les classant par ordre d’efficacité. Voici les résultats des 24 questions :



Alain Goetzmann
Alain Goetzmann
1. Les directions générales savent communiquer ouvertement sur les progrès et les succès de processus de changement.

2. Chaque salarié peut voir comment son poste s’intègre dans le projet de nouvelle organisation.

3. Les leaders savent présenter les modifications de comportement qu’ils demandent à leurs équipes.

4. Tous les effectifs savent s’adapter aux exigences changeantes de la clientèle.

5. Les directions générales savent communiquer ouvertement sur les conséquences des changements dans le travail des salariés au jour le jour.

6. Chacun est sur le qui-vive pour identifier les dysfonctionnements avant qu’ils touchent les clients.

7. Les meilleures pratiques sont systématiquement identifiées, partagées et améliorées.

8. L’organisation générale est faite pour assurer le développement des salariés afin qu’ils puissent dépasser les performances espérées.

9. Les managers savent que leur rôle premier est de conduire et de développer leurs équipes.

10. L’évaluation des performances de chacun prend en compte les initiatives des leaders dans leurs contributions au processus de transformation.

11. Les leaders savent présenter le projet de façon consistante pour aligner l’organisation sur les objectifs de transformation.

12. Les rôles et les responsabilités de chacun dans la transformation sont clairement définis.

13. Tous les personnels sont profondément impliqués dans la réalisation de leurs objectifs individuels.

14. Il y a suffisamment de personnel alloué à la mise en œuvre des initiatives.

15. Les attentes de nouveaux comportements sont intégrées dans les entretiens d’évaluation annuels.

16. A chaque niveau de l’organisation, les rôles-clés dans le processus de transformation sont attribués à des salariés qui soutiennent activement le projet.

17. Les objectifs de transformation sont ajustés aux salariés concernés à tous les niveaux de l’organisation.

18. Des initiatives sont prises par la hiérarchie et considérées comme faisant partie de leur responsabilité quotidienne.

19. L’organisation donne pour devoir aux individus à haut potentiel de conduire les transformations et leur laisse la responsabilité directe des initiatives à prendre.

20. Un programme d’amélioration des capacités personnelles est mis en place afin de permettre aux salariés d’atteindre les objectifs de transformation.

21. Les équipes commencent leur journée avec un point formel sur les résultats de la veille et le programme du jour.

22. Une boîte à outil est constituée pour quantifier les objectifs quantitatifs et qualitatifs (nouvel état d’esprit, comportement, culture, agilité) afin de rendre le changement durable.

23. Ceux qui prennent des initiatives seront formés aux leadership du changement pendant la transformation.

24. Une équipe dédiée sera constituée pour coordonner le processus de transformation.

Cette liste qui récapitule d’excellentes pratiques, autant valables dans les très grandes entreprises que dans les toutes petites nous rappelle que le changement, y compris le management du changement est d’abord affaire de bon sens.

Souvent obnubilés par les objectifs à atteindre et la pression du court terme, nous oublions de revenir aux fondamentaux, les règles qui font que les femmes et les hommes d’une entreprise s’engagent pour la développer, y compris au prix de changements profonds nécessaires à sa survie et à son développement.

 

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Jeudi 9 Juillet 2015
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