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Autofinancer son exploitation en optimisant son BFR


Il peut être beaucoup plus profitable d’affecter son énergie à optimiser le BFR de son entreprise plutôt que de courir auprès de différents acteurs financiers pour le financer.



Éric Schüller
Éric Schüller
En effet n’attendez pas d’être en difficulté pour mettre votre BFR à la diète

En effet, optimiser son Besoin en Fond de Roulement (BFR) doit faire partie des travaux quotidiens de l'entreprise plutôt que d'attendre d'être en difficulté pour enfin y consacrer du temps.

D'autant plus qu'améliorer son BFR consiste généralement à se focaliser sur trois postes du bilan de son entreprise à savoir :

- les STOCKS
- les CLIENTS
- les FOURNISSEURS

Le nombre de points à travailler paraît donc bien faible en regard des économies qu’il est possible de réaliser.

Voici un descriptif, non exhaustif, des actions internes qui peuvent être mises en place.

Réduire le niveau de ses STOCKS

  • Fiabiliser vos prévisions de ventes à l'aide de méthodes éprouvées comme par exemple les moyennes mobiles, les coefficients saisonniers, les estimations, les statistiques afin d'ajuster au mieux votre production et ses besoins en approvisionnement.
    Car c'est votre politique d'approvisionnement qui fixera en finalité votre niveau de
    stocks.
    Cependant, attention à ne pas trop le baisser au risque de vous retrouver en rupture.
    Pour cela il vous faudra vous appuyer sur un fournisseur « fiable » qui sera en capacité de vous livrer des commandes fluctuantes.
    Car la rupture de stock aboutira forcément à la perte de ventes et à mécontenter vos clients qui gèrent également au plus juste leur propre stock.

  • Porter une attention toute particulière à vos stocks dormants.
    En effet, s’ils ne génèrent plus aucune vente, mieux s’en séparer en les soldant, en les vendant à bas prix ou en accordant de fortes remises.
    Car il est préférable d’encaisser une baisse de marge en une fois plutôt que de traîner des vieux stocks dont la valeur ne cessera de se déprécier d’année en année, en immobilisant inutilement des capitaux financiers et des m2 de stockage.

  • Optimiser la gestion de vos stocks par la maîtrise du coût :
    1) De passation des commandes (quantités à commander, livraisons à gérer)
    2) De stockage (financement du stock, matériel de manutention et de stockage,
    assurance de l'entrepôt de stockage, opérations de magasinage)
    3) D’insuffisance de stocks (pénalités pour retard de livraison, pertes de ventes)
    Une bonne gestion des stocks commence par la mise en place d’une chaîne d’approvisionnement adaptée à vos besoins de fabrication et de ventes.

Accélérer le paiement de vos CLIENTS

  • Accorder le moins de crédit possible à vos clients afin de maîtriser le délai d'encaissement de vos créances.
    Il s'agit de faire respecter la loi LME (Loi de Modernisation de l’Économie) du 4 août 2008, applicable depuis le 1er janvier 2009, qui oblige les clients professionnels à payer leurs créances au maximum à 60 jours date de facture.

  • Faire valoir vos Conditions Générales de Ventes (CGV) d'une part en les mettant à jour avec les obligations légales en vigueur et d'autre part en informant clairement vos clients de vos conditions applicables.
    Pour ce faire, l'information des CGV doit non seulement être communiquée à vos clients au début de chaque exercice (condition nécessaire en cas de litige) mais ils doivent surtout vous les retourner signées.
    Néanmoins, il est toujours possible de les informer en les mentionnant au dos de vos devis, bons de commande et factures.

  • Traiter les anomalies internes de nature administrative (erreur de facturation, etc ) ou d'exploitation (mauvaise qualité de fabrication, etc ).
    Il s'agit de tracer ces types d'anomalies afin de les corriger et stopper leur répétition (par la formation des utilisateurs ou en modifiant les modes opératoires par exemple).

  • Effectuer vos relances clients à un rythme régulier de type hebdomadaire afin d'accélérer le paiement de vos factures échues.
    De plus, ces relances régulières vous permettra d'identifier encore plus rapidement les raisons de leur retard (erreur de facturation, mauvaise fabrication, attente d'avoir sur facture, etc...) et d'en corriger les causes.
    Enfin, une fois vos créances échues encaissées, vous pourrez alors vous consacrez au recouvrement de vos créances à échoir par le biais de relances préventives sous forme papier, électronique et/ou téléphonique.

  • Analyser le risque financier de votre client par une analyse de ses donnéesfinancières accessibles (bilans, rapports de gestion, articles de presse, …).
    Cette analyse financière vous permettra à la fois d'anticiper les risques potentiels deretards de paiements de sa part et de fixer les encours de facturation interne à ne pas dépasser.
    Dans le cas extrême, il vous permettra de stopper vos relations si sa situation financière vous apparaît bien trop dangereuse.

  • Suivre le nombre et montant des avoirs clients émis car un nombre trop important d'émission d'avoirs peut révéler une nouvelle fois des problèmes internes récurrents (erreurs de facturation, fabrication, prestation de services, etc).
    Si tel est le cas, il vous faudra tracer ces anomalies internes afin de les corriger.

  • Généraliser et uniformiser les paiements automatiques afin d'accélérer le temps de traitement des encaissements tout en baissant les coûts financiers correspondants.

  • Développer des supports de paiements qui vous permettront de les faire financer auprès de votre partenaire bancaire comme les traites escomptables, les Dailly, l'affacturage (voir article du 3 février 2014),le crédit documentaire ou crédit acheteur.

  • Privilégier le versement d'arrhes au versement d'un acompte.
    L'acompte correspond à un engagement ferme à la fois de la part du vendeur et de l'acheteur : c'est un premier versement « à valoir » sur l'achat. Il n'existe alors aucune renonciation possible de la part de l'acheteur sauf accord entre les parties.
    En revanche, l'acheteur perd la totalité de ses arrhes s'il annule sa commande ou se rétracte.
    De même, si le vendeur annule la commande il s 'expose à devoir acquitter à son client le double des arrhes perçues.

Négocier votre crédit FOURNISSEURS

  • Allonger le délai de paiement de vos fournisseurs.
    Pour l'obtenir, entrez en négociation ou demandez lui de vous appliquer la loi LME à 60 jours date de facture.
    Dans le cas d'un refus, alors référencez un ou plusieurs nouveaux fournisseurs qui seront très certainement plus à votre écoute afin de vous compter parmi leurs nouveaux clients.

  • A contrario il est possible de lui demander de raccourcir votre délai de paiement en échange d'un escompte financier significatif (bien supérieur au taux de financement court terme en vigueur).

Du CASH FLOW supplémentaire pour résultat

Car tous ces travaux internes courants vous permettront de générer du CASH FLOW direct et indirect.

Par CASH FLOW direct il faut entendre des flux financiers directement sur votre compte bancaire.

Par CASH FLOW indirect il faut comprendre tous les gains générés par les économies de frais d'exploitation et les améliorations de traitements des opérations administratives que vous aurez réalisé par la mise en place de nouveaux processus de fonctionnement.

En effet, on n'imagine pas les économies qui peuvent être générées par une optimisation des méthodes de travail ! Cependant une des conditions majeures de son succès est l'implication de toutes les équipes concernées dans leur élaboration comme dans leur mise en place (voir article du 7 septembre 2012 sur la conduite du changement).

Enfin la conséquence finale de toutes ces économies est la possibilité de les affecter à la baisse du coût du travail objectif tant recherché par les entreprises pour améliorer leur compétitivité !

Mais ceci est une autre histoire ...

Éric Schüller
Directeur Administratif et Financier

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Vendredi 9 Janvier 2015
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