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Pour désamorcer les conflits entre associés, misez sur l’objectivité et l’engagement long terme

Par Patrice Arzillier, operating partner chez I&S Adviser.


Beaucoup de choses sont écrites sur les relations entre associés. Cependant, les aspects techniques et juridiques ne suffiront pas pour les résoudre. Car ce sont aussi beaucoup d’histoires d’hommes et de femmes qui s’écrivent et qui demandent du recul, de l’objectivité et des échanges.

La relation entre associés est aussi précieuse qu’elle est fragile et compliquée. Basée sur l’humain, elle demande de l’attention et de l’investissement à long terme. Dès qu’il y a une fissure, aussi fine soit-elle, alors tout peut très vite prend l’eau. Et plus il y a d’associés, plus il y a de risques de fissures et de remise en question.

Au-delà des conseils régulièrement donnés sur les aspects techniques afin de monter une association entrepreneuriale conçue pour durer – choisir des personnes partageant votre vision et vos valeurs, définir des missions et rôles qui ne se recouvrent pas, rédiger un pacte d’associés -, il est essentiel de se pencher sur la dimension humaine de la relation entre associés. Car malgré la vigilance accordée à chacun de ces points, un grippage dans les relations interpersonnelles peut mettre en péril une entreprise. Et comme dans tout divorce, c’est compliqué, éprouvant et il en reste toujours des cicatrices.

Quatre sujets doivent plus particulièrement concentrer l’attention des dirigeants pour éviter d’atteindre un point de non-retour et limiter les risques de rupture.

Aimer les “défauts” de l’autre, à long terme et en toute objectivité

Quand on décide de monter un projet d’entreprise avec une autre personne, il est essentiel d’accepter ses défauts, voire d’aimer ces défauts pour ce qu’ils apportent au projet et la façon dont ils complètent ce que l’on apporte soi-même. Il ne suffit pas de les connaître au moment de la signature du pacte d’associés, il faut être prêt à assumer ces différences dans le temps, y compris quand la situation se tend ou devient complexe.

Pour que cela se traduise dans le quotidien, il est fondamental de répartir les rôles entre les associés pour que chacun ait son propre terrain de jeu au regard de ses points forts et de ses centres d’intérêt, et en évitant autant que possible les recouvrements de compétences. A chacun ensuite de respecter le territoire qui lui a été attribué de manière concertée et qu’il a accepté.

Il peut aussi être utile de se rappeler régulièrement et réciproquement que la richesse d’une association réside en grande partie dans les différences qui existent entre les associés et qui les ont réunis. Cela suppose d’accepter d’être challengé, d’écouter et de tolérer des avis différents du sien, de composer avec les manies et obsessions de l’autre, etc. Si le chef d’entreprise a dû mal à le faire seul, il peut s’appuyer sur des pairs qui l’aideront à retrouver de l’objectivité à l’évolution de la relation.

Éviter les non-dits, optez pour un management system qui prévoit du temps pour se parler

Les non-dits sont un autre danger. Comme dans toute relation interpersonnelle, la communication est essentielle. L’une des pistes pour la maintenir et l’entretenir est de se doter d’un système de management structuré autour de deux comités : un comité de direction et un comité d’associés distincts.

Le comité d’associés réunit uniquement les associés opérationnels. Il est un lieu privilégié pour échanger sur les sujets sensibles, uniquement entre associés. Une histoire entre associés demande en effet des moments d’intimité et d’y consacrer du temps. C’est pourquoi il est important que le comité d’associé se réunisse régulièrement afin d’aborder des sujets qui leur sont spécifiques, pourquoi pas dans un format un peu moins formel que le comité de direction, et en y consacrant suffisamment de temps pour déminer de potentielles situations de crispation.

Dans le cadre du CoDir, il sera essentiel que chaque associé sit transparent sur les sujets dont il a la responsabilité et qu’il partage ce qu’il fait au même titre que tous les membres. Non seulement il a à cet égard un devoir d’exemplarité vis-à-vis des autres membres du CoDir, mais cela évite aussi de laisser une marge de manœuvre aussi minime soit-elle à des personnes extérieures à la relation d’associés et qui pourraient vouloir attiser d’éventuelles dissensions.

Se méfier des tensions attisées de l’extérieur

Car - troisième piste : plutôt que de résoudre des conflits, il est toujours plus efficace d’essayer de les prévenir et d’éviter qu’ils se déclenchent. Par exemple en restant vigilant lors de l’intégration d’un tiers dans la relation – investisseur, partenaire conseil, manager, collaborateur, autre. Le risque est en effet que ce tiers, par ses interventions, ses intérêts et ses opinions, bouscule les équilibres sur lesquels s’est fondée la relation entre les dirigeants associés, voire qu’il agisse intentionnellement pour faire ressortir les désaccords. Il faut éviter de laisser se créer des fissures sous la pression d’acteurs externes à la relation d’associés.

L’un des moyens est de rester attentifs aux signaux faibles. Pour cela, les associés peuvent convenir de maintenir en retrait ceux qui sembleraient vouloir utiliser les désaccords ou dissensions faire avancer leurs propres idées. Ils peuvent aussi rappeler le périmètre de chacun pour mieux le respecter, mois après mois, et si besoin de le faire évoluer mais en veillant à rester d’accord sur le fond quant aux changements opérés. L’enjeu étant toujours d’aller au bout de l’aventure avec ses associés.

Un enjeu de maturité, la force des retours d’expérience

Une relation entre associés demande enfin une certaine maturité. Cette dernière peut être apportée par des pairs externes qui ont déjà vécu ce type de situation, ont vécu des conflits d’associés qui les ont marqués, et qui sauront donner des pistes pour éviter les chausse-trappe en tenant compte des enjeux d’égo pour chaque associé. Parfois, il peut être utile de se faire aider pour y voir clair.

La relation entre dirigeants associés se résume pas à un pacte juridique signé entre des personnes, elle est personnellement engageante. Ne jamais oublier la dimension humaine de cette relation est ce qui leur permettra de surmonter les tensions, de trouver des solutions et de pérenniser le projet et l’entreprise.

A propos d’I&S Adviser - www.isadviser.com
I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.

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Lundi 7 Février 2022




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