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La Lean Entreprise ou la Lean Services




La Lean Entreprise ou la Lean Services
Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine.
A l'instar de Jim Womack, les observateurs du lean s'accordent aujourd'hui pour reconnaître un glissement du lean du monde des usines vers l'ensemble de l'entreprise, et de l'industrie vers les services. Par exemple, plus d'un cinquième des abonnés à la lettre électronique du Projet Lean Entreprise travaillent dans les services.

Ce mouvement est une bonne nouvelle pour le lean, et tout particulièrement pour le lean en France. En effet, les services occupent les trois-quarts de la population active dans notre pays, et les entreprises françaises leaders sur leur marché sont souvent des entreprises de service (c'est par exemple le cas de 22 valeurs du CAC 40). De plus, si le dilemme entre un travail difficile de passage au lean et la perspective, apparemment plus simple et moins coûteuse (même si elle conduit à bien des déceptions) d'une fuite vers un pays à bas coûts salariaux se pose fortement dans l'industrie, les services sont beaucoup plus difficiles à délocaliser. C'est pourquoi l'amélioration de la productivité dans les services est une question cruciale pour nous dans les années à venir.

Cependant, né dans l'industrie automobile, le lean reste fortement marqué, au moins dans les outils mobilisés et les exemples utilisés (Toyota, Valéo, Faurecia, Alcoa, etc.) par l'industrie. Certes, des études de cas montrent que les principes lean ont leur pertinence dans les services (comme « The Lean Service Machine », de Cynthia K. Swank, Harvard Business Review, octobre 2003, à propos du groupe autonome). Des analyses plus ambitieuses ont également vu le jour dans certains secteurs : le mouvement « agile » dans l'informatique (une bonne introduction est le livre Lean Software Development, de Mary et Tom Poppendieck, paru en mai 2003), le mouvement Lean Construction dans le BTP, etc. Mais il n'existait pas de travail de réflexion global sur la manière dont les principes lean s'appliquent aux services.

C'est pour combler ce vide que Jim et Dan ont écrit leur dernier livre, Lean Solutions, qui est paru ce mois-ci. Ils l'ont fait en s'appuyant sur les exemples des entreprises qui inventent, aujourd'hui, la fourniture de services lean.

Fidèle à leur méthode qui part de la définition de la valeur pour le client final, Jim et Dan constatent que les consommateurs doivent aujourd'hui tout à la fois :
- prendre de plus en plus de décisions de consommation (du fait de la dérégulation, d'une concurrence accrue, de la désintégration des chaînes de valeur) ;
- intervenir de plus en plus fréquemment (sans être rémunérés) dans le processus de production (par exemple en choisissant des options ou en suivant en ligne le processus de livraison) ;
- or il y a toujours 24 heures dans une journée et le temps passé en muda dans nos processus de consommation est irrémédiablement perdu pour chacun d'entre nous.

Jim et Dan proposent six principes sur lesquels bâtir des solutions lean aux problèmes du consommateur final. Ils exposent également le cas d'entreprises, petites ou grandes, qui pratiquent ces six principes :

1. Résolvez entièrement notre problème. Ainsi, la chaîne de magasins britannique Tesco propose à ses clients de choisir en plusieurs modes d'achats (dans une boutique au coin de la rue, en petit supermarché, dans une grande surface, dans un hypermarché ou de chez soi en ligne) en fonction des circonstances (selon qu'ils sont pressés ou non, par exemple), et non d'improbables caractéristiques intrinsèques (préférence pour un très large choix ou pour des prix imbattables). Chez Tesco , ce sont les passages en caisse en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions de réapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés, donc), l'ensemble des achats pour tous les types de magasins sont faits par la même centrale d'achat et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée du laitier » (milk run), un même camion livrant successivement plusieurs magasins ;

2. Ne gâchez pas notre temps
. Par exemple, Simao , grande chaîne portugaise de réparation automobile, a incorporé à la prise de rendez-vous un pré-diagnostic standardisé au téléphone, ce qui permet de planifier très efficacement le calendrier des réparations et la commande de pièces. Cela a impliqué d'investir dans la compétence du personnel qui interagit avec le client et de mettre l'organisation au service de ces personnels ;

3. Fournissez exactement ce que nous voulons . Dans les boutiques de la taille d'un timbre-poste de la chaîne japonaise de petits magasins de quartier 7 Eleven , on trouve sur étalage des produits différents en fonction du jour de la semaine, de l'heure de la journée et des conditions extérieures (météo, actualité). 7 Eleven propose même des sushis, dont la fraîcheur est la première qualité. Pour ce faire, 7 Eleven a mis en place au début des années 1980 un système de livraison en flux tirés sous la houlette de Taiïchi Ohno lui-même. Leurs magasins reçoivent aujourd'hui quatre livraisons par jour organisées en « tournée du laitier », ce qui leur permet de faire tourner leur stock quelques 55 fois par an ;

4. Fournissez-le exactement là où nous voulons
. Greenfield Health a amélioré la qualité des soins ressentie par le patient tout en divisant par par deux le nombre de visites qu'un patient doit faire chaque année chez son médecin. Comment ? En mettant en place chez ses patients atteints de maladies chroniques des outils simples de mesure et en promouvant une communication fréquente (par mél ou par téléphone) entre le patient et son médecin. De la même manière, Nike a choisi de fabriquer aux Etats-Unis les sacs personnalisés qu'il vend sur le marché américain. En examinant l'ensemble des coûts de cette fabrication, il leur est apparu que ces sacs produits, à un coût de main d'œuvre élevé, aux Etats-Unis leur reviennent au total moins cher que les sacs standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu'aux Etats-Unis (en prenant en compte les coûts de fabrication, aussi aussi les coûts de transport, de stockage et en prenant en compte les sacs fabriqués mais non vendus en fin de saison) ;

5. Fournissez-le au moment où nous le voulons
. C'est sans doute Dell qui a pris le plus à cœur de produire et de livrer à la fois « instantanément » et « sur commande ». Cela l'a conduit à des innovations de process impressionnantes (un ordinateur aujourd'hui est assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000 pour une voiture, par exemple). Cependant, l'absence de lissage de la demande conduit à des difficultés récurrentes d'approvisionnements, qui conduisent aujourd'hui Dell à faire maintenir à ses sous-traitants des entrepôts considérables à proximité de ses usines, à faire expédier par avion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux des clients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour les orienter vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser Permanente , l'une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé l'ensemble de sa planification de rendez-vous médicaux pour permettre à chaque patient de voir son médecin le jour-même. Pour ce faire, elle a utilisé les outils de fractionnement et de lissage lean classiques (Takt time, réorganisation des tâches). Le nouveau système, en éliminant le « stock » de patients à voir et en diminuant le nombre de patients vus chaque jour, a amélioré les relations patient/docteur, ce dernier n'étant plus chroniquement en retard ;

6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. Par exemple, Fujitsu UK , spécialiste d'infogérance de systèmes d'information d'entreprise, propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombre d'appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi les deux parties à supprimer des causes profondes d'interventions, et non à minimiser le temps de support en proposant des solutions qui ne suppriment pas la cause de panne. Pour ce faire, Fujitsu considère chaque panne qui lui est rapportée comme un symptôme touchant potentiellement l'ensemble du parc, puis mène une recherche de cause profonde pour éliminer cette cause de panne du parc tout entier.

En lisant Lean Solutions, on se prend à rêver aux solutions lean aux divers problèmes auxquels nous faisons face aujourd'hui, en tant que consommateurs ou même comme citoyens :
- dans le bâtiment : pourquoi faut-il plus de trois ans pour construire un tramway sur le boulevard parisien des Maréchaux ?
- dans le tourisme : comment coordonner l'ensemble des prestataires nécessaires à la satisfaction d'un client si l'on limite les interfaces avec ce dernier à de rares guichets débordés et outsourcés ?
- dans la banque : le développement offshore d'un logiciel utilisé par le client est-il pertinent s'il s'agit de le faire évoluer constamment pour l'améliorer ?
- dans les télécoms et l'informatique : sommes-nous condamnés, comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester les informaticiens, parce que la seule chose qu'ils savent répondre, c'est que ' c'est un projet qui prendra dix-huit mois ' » ?
- et dans l'administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entre les différents acteurs publics qui traitent successivement une démarche administrative ?

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Développé depuis 2003 par Télécom Paris en liaison avec le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean Enterprise Academy (UK), le Projet Lean Entreprise a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au coeur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de notre activité, d'information sur l'actualité et sur l'agenda. Il s'efforce d'être le plus ouvert possible aux propositions des membres du réseau de partenaires du projet.
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Dimanche 6 Novembre 2005
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