De manière générale, la réussite d’un projet ne dépend ni de la difficulté du modèle économique, ni même de l’imperfection de l’offre à un instant T, car ce sont juste des « données ». Elle dépend simplement de l’attitude adoptée face à cette situation, face à ces problèmes. Attitude aussi bien des entrepreneurs eux-mêmes, que des co-investisseurs et parties prenantes au projet. Comme dans la vie en général, chacun reçoit son lot de difficultés, voire de malheurs, l’important n’est pas ce qui nous tombe dessus, mais ce qu’on en fait et comment on réagit. De même, tout le monde reçoit son lot d’opportunités, et ce qui va compter est de les saisir correctement.
La loi du succès est donc simple à formaliser
Voici les ingrédients à privilégier : de la lucidité quant aux paramètres business mais aussi de la ténacité pour avoir l’indispensable résilience, de la créativité, une vision long terme, le tout saupoudré d’un petit peu de méthode. Avec tout cela, même une situation compliquée peut finalement s’avérer, au bout du compte et avec du recul, être une opportunité.
Dans le monde de l’innovation, où par définition les réalités de marchés sont au début inconnues et incertaines, où la qualité des business models également, où l’intensité de la concurrence est forte et mouvante, il faut être particulièrement créatif, tenace, flexible et réactif pour avoir une chance de transformer une idée en un business lucratif à terme.
Réagir à des situations complexes en temps de Covid
Situation 1 : L’entreprise n’a pas encore de product/market fit.
Il faudrait certainement 18 mois avant d’y arriver, et beaucoup de cash, mais il n’y en a quasiment plus dans les caisses. L’entrepreneur garde son enthousiasme et montre une belle ténacité et créativité, il propose de pivoter sur un marché connexe, où le product/market fit pourrait se faire en six mois grâce aux actifs déjà en place, avec cinq fois moins de capital. Ténacité+créativité+réalisme, on maximise les chances de réussite.
Situation 2 : L’entreprise n’a pas un modèle économique adapté.
On a une Life Time Value à cinq ans qui est autour du coût d’acquisition client, donc on ne crée pas vraiment de valeur. Après avoir essayé différentes approches, le management n’y croit plus vraiment et reconnaît que le secteur est intrinsèquement compliqué. Le management partage ses analyses avec les investisseurs, suggérant alors un adossement malgré le cash disponible, car il y a des actifs intéressants. Réaction de certains investisseurs : il faut dépenser plus et c’est pour cela que ça ne marche pas. Manque de réalisme des investisseurs, perte d’envie du management, on maximise clairement les chances d’échec. Le management doit remettre les points sur le i !
Situation 3 : Le Covid a eu un effet dramatique sur l’entreprise alors qu’elle a un vrai product/market fit, un produit de qualité et un modèle économique sain.
Pour autant, cela se traduit par des contre-performances et les données objectives ne pointent pas pour une reprise rapide, loin de là. Comme l’entreprise dispose de cash, le management refuse de couper drastiquement les coûts, et ce afin d’être « prêts quand le marché repartira », mettant avant tout l’accent sur « la croissance », allant même jusqu’à dire qu’une entreprise sans croissance ne les motive pas ! Manque de lucidité sur l’environnement, refus de gérer les coûts de près, refus de faire face à une crise dure, déni de réalité en somme. Le cash va disparaitre bien plus rapidement que voulu, et l’entreprise n’aura plus les moyens de saisir les opportunités. Le management va mécaniquement dans le mur, même si le timing de crash reste inconnu !
Situation 4 : La Covid a eu un effet négatif. Mais l’entreprise a des actifs vraiment intéressants.
Elle est gérée par un excellent manager qui a les pieds sur terre, mais l’envie commence à tomber avec la lassitude des années. Le cash aussi manque, et la probabilité de lever des fonds est quasi nulle. L’équipe coupe alors les coûts de façon à se rapprocher du break-even et tenir le temps qu’il faut, tout en reconnaissant qu’un adossement fait sens. Même si c’est une situation complexe (on ne sait pas combien on récupèrera), elle a l’avantage de prendre des décisions pragmatiques.
Situation 5 : La Covid a un impact négatif, mais surtout le management n’a pas encore trouvé de product/market fit.
L’entreprise a cependant la chance d’avoir de la trésorerie, sur certains paramètres une belle traction, et surtout l’équipe garde sa vision. Pragmatiquement, elle coupe les coûts sans pour autant se couper des forces créatives et d’exécution permettant de faire des tests, et ce afin de se donner suffisamment de run way (12-15 mois) pour in fine trouver un produit qui marchera. Elle convient avec ses investisseurs de se voir régulièrement afin de faire le point et d’affiner la stratégie en fonction des remontées du terrain et des tests. Attitude pragmatique, là aussi on ne sait pas de quoi demain sera fait, on ne sait pas si ça va marcher, mais l’équipe se donne avec méthode un maximum de chances pour cela.
À travers ces différents éléments, on voit clairement que les positions prises par l’entrepreneur et son équipe joueront un rôle déterminant dans le succès des projets, d’autant plus en période de crise comme c’est le cas aujourd’hui.
La loi du succès est donc simple à formaliser
Voici les ingrédients à privilégier : de la lucidité quant aux paramètres business mais aussi de la ténacité pour avoir l’indispensable résilience, de la créativité, une vision long terme, le tout saupoudré d’un petit peu de méthode. Avec tout cela, même une situation compliquée peut finalement s’avérer, au bout du compte et avec du recul, être une opportunité.
Dans le monde de l’innovation, où par définition les réalités de marchés sont au début inconnues et incertaines, où la qualité des business models également, où l’intensité de la concurrence est forte et mouvante, il faut être particulièrement créatif, tenace, flexible et réactif pour avoir une chance de transformer une idée en un business lucratif à terme.
Réagir à des situations complexes en temps de Covid
Situation 1 : L’entreprise n’a pas encore de product/market fit.
Il faudrait certainement 18 mois avant d’y arriver, et beaucoup de cash, mais il n’y en a quasiment plus dans les caisses. L’entrepreneur garde son enthousiasme et montre une belle ténacité et créativité, il propose de pivoter sur un marché connexe, où le product/market fit pourrait se faire en six mois grâce aux actifs déjà en place, avec cinq fois moins de capital. Ténacité+créativité+réalisme, on maximise les chances de réussite.
Situation 2 : L’entreprise n’a pas un modèle économique adapté.
On a une Life Time Value à cinq ans qui est autour du coût d’acquisition client, donc on ne crée pas vraiment de valeur. Après avoir essayé différentes approches, le management n’y croit plus vraiment et reconnaît que le secteur est intrinsèquement compliqué. Le management partage ses analyses avec les investisseurs, suggérant alors un adossement malgré le cash disponible, car il y a des actifs intéressants. Réaction de certains investisseurs : il faut dépenser plus et c’est pour cela que ça ne marche pas. Manque de réalisme des investisseurs, perte d’envie du management, on maximise clairement les chances d’échec. Le management doit remettre les points sur le i !
Situation 3 : Le Covid a eu un effet dramatique sur l’entreprise alors qu’elle a un vrai product/market fit, un produit de qualité et un modèle économique sain.
Pour autant, cela se traduit par des contre-performances et les données objectives ne pointent pas pour une reprise rapide, loin de là. Comme l’entreprise dispose de cash, le management refuse de couper drastiquement les coûts, et ce afin d’être « prêts quand le marché repartira », mettant avant tout l’accent sur « la croissance », allant même jusqu’à dire qu’une entreprise sans croissance ne les motive pas ! Manque de lucidité sur l’environnement, refus de gérer les coûts de près, refus de faire face à une crise dure, déni de réalité en somme. Le cash va disparaitre bien plus rapidement que voulu, et l’entreprise n’aura plus les moyens de saisir les opportunités. Le management va mécaniquement dans le mur, même si le timing de crash reste inconnu !
Situation 4 : La Covid a eu un effet négatif. Mais l’entreprise a des actifs vraiment intéressants.
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