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Management de crise, management ordinaire ?


La semaine dernière, en reclassant ma bibliothèque, je suis tombé sur un livret édité par le cabinet de conseil en stratégie, Roland Berger, pour ses clients, à l’occasion des vœux 2009 ; autant dire une éternité, la crise de 2008 nous apparaissant aujourd’hui presqu’aussi éloignée que celle de 1929.



Alain Goetzmann
Alain Goetzmann
En le parcourant, j’y ai retrouvé un contenu qui illustre combien les bonnes pratiques, en période de crise, sont maintenant devenues des comportements ordinaires. Je vous en propose mon interprétation.

1. Assurer la résilience financière
Sans moyens financiers adéquats, il est difficile de conduire la croissance. Accroître la liquidité au quotidien fait donc partie des devoirs du dirigeant. Il dispose de deux leviers d’action : le haut de bilan et le BFR. Pour le haut de bilan, il faut savoir anticiper les besoins en fonds propres longtemps à l’avance et ne pas hésiter à solliciter investisseurs et prêteurs dans le respect d’un équilibre constant « equity/dette moyen terme ». Pour ce qui concerne le BFR, la gestion des stocks et des comptes clients/fournisseurs mérite autant d’attention que le taux de rentabilité. Une situation financière saine est, non seulement, un prérequis du développement, mais surtout, un atout permettant de saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent.

2. Améliorer la performance
Ce doit être l’obsession du dirigeant. A lui de reconfigurer, au jour le jour, le schéma industriel en visant l’équilibre entre recherche de bas coûts, sécurisation des ressources stratégiques, anticipation des variations des devises et proximité client, dans la relation comme dans la prestation.

Dans son action vers plus d’efficacité, son rôle consistera à :

– Optimiser les ressources humaines en se montrant frugal tout en maximisant le potentiel de rebond de l’entreprise,

– Réviser la politique d’achat en la rendant plus contraignante en bénéfice/prix et en souplesse d’approvisionnement,

– Flexibiliser les budgets et, en particulier, améliorer systématiquement le rapport entre coûts fixes et variables,

– Rationaliser et dynamiser le renouvellement de l’offre par de meilleures méthodes impliquant plus de services de l’entreprise et des arbitrages plus sévères en faveur des projets aux enjeux les plus forts.

3. Assurer la croissance
Les finances sécurisées et la productivité générale de l’entreprise consolidée, les leviers de la croissance peuvent alors être activés :

– Le développement de l’efficacité commerciale vient toujours en premier, quelle que soit la conjoncture.

– Le prix est un puissant instrument de régulation des volumes et des marges. Il est trop souvent sous-estimé. Sa structure, son niveau et son positionnement doivent être l’objet d’analyses attentives et de décisions contraignantes dans leur application.

– Le portefeuille d’activité sera systématiquement révisé pour faire un tri rigoureux entre les activités véritablement contributrices et les boulets.

Dans un récent blog, nous avions proposé aux dirigeants de grande entreprise, comme aux entrepreneurs, de focaliser leurs efforts sur la créativité et le management. Ces trois facteurs d’attention quotidienne s’intègrent parfaitement à notre idée de la conduite d’une entreprise développée par ailleurs dans notre méthode « perform’up® ».

Vivant aujourd’hui et sans doute pour longtemps, dans un sentiment d’incertitude, n’est-il pas souhaitable que chaque chef d’entreprise se forge une méthode et une discipline personnelle afin d’intégrer et de pratiquer un management de crise des jours ordinaires ?

 

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Mardi 31 Mai 2016
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