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Les cadres dirigeants sont-ils encore une caisse de résonnance pour la stratégie ?


Voici le second volet de l’enquête « de la stratégie à l’exécution » fondée sur l’interview de 511 dirigeants d’entreprises dans le monde entier.



Laurent Leloup
Laurent Leloup
Parmi les principales conclusions :
- Il existe un décalage profond entre la stratégie conçue par les dirigeants et la façon dont les entreprises opèrent,
- Seuls ¼ des cadres dirigeants affirme que leur entreprise sait traduire les mesures prises en objectifs opérationnels,
- 87% des cadres dirigeants expliquent que ce décalage aboutit à de nombreuses opportunités inexploitées ou ignorées par l’entreprise
- Les 2/3 affirment que trop de budget est alloué à des initiatives qui ne sont ni stratégiques ni importantes

La dernière enquête du cabinet Strategy& réalisée auprès de 511 cadres dirigeants au sein d’entreprises mondiales révèle un profond décalage entre la stratégie définie par l’équipe dirigeante et ce qui se passe véritablement dans les entreprises. La conclusion est que la performance des entreprises n’est pas à la hauteur de ce qu’elle devrait être, selon la nouvelle enquête de Strategy&.

La bonne performance boursière des entreprises masque un problème plus grave : les entreprises restent en fait assez fragiles sur les plans stratégique et financier ce qui en disqualifierait de féroce et des conditions de marché plus difficiles.

Les enseignements de cette étude ont mis au jour un décalage très profond entre les stratégies de croissance consciencieusement élaborées par le leadership de l’entreprise et la façon dont l’entreprise opère dans les faits. « Il y a trop de hasard et pas assez de mise en œuvre suffisamment planifiée au quotidien. Le décalage entre stratégie et exécution n’est pas de bon augure et annonce un retournement inévitable si le marché devient plus tendu » déclare Vinay Couto Senior Partner et co-author du Fit for Growth profiler study.

Autres conclusions de l’enquête
Les leaders ne communiquent pas leur stratégie efficacement, et en retour la stratégie n‘est pas le moteur principal de la prise de décision.
83% des dirigeants déclarent que la stratégie de leur entreprise n’est pas bien comprise et 70% reconnaissent que si la stratégie guide le processus de prise de décision, elle l’est de façon minimale ou modérée. Seul un quart des dirigeants (26%) affirme que leur entreprise sait traduire les mesures prises en objectifs opérationnels.

Un décalage source d’opportunités manquées…

La grande majorité (87%) des cadres dirigeants affirment que ce décalage aboutit à de nombreuses opportunités inexploitées ou ignorées par l’entreprise qui auraient pu contribuer à en faire un leader sur son marché.

… Et des ressources mal attribuées

La majorité des dirigeants (66%) observe également qu’au sein du portefeuille de l’entreprise un grand nombre de produits et services n’est pas aligné sur la stratégie. Seul un quart des dirigeants affirme qu’il existe dans leur entreprise des mécanismes clairs et formalisés pour allouer du budget à des projets stratégiques et 2/3 affirment qu’un budget trop important est consacré à des initiatives qui ne sont pas importantes ou stratégiques.
Seuls 20% pensent que leur entreprise dispose des compétences requises pour réussir sa stratégie.

Culture d’entreprise et compatibilité avec la stratégie

Un nombre non négligeable (26%) de cadres dirigeants estime que la culture de leur organisation est incompatible avec les exigences de la stratégie de l’entreprise et 22% pensent que la structure de leur organisation ne la soutient pas.
Près de la moitié des cadres interrogés s’engagent dans des réductions de coûts en réaction à une pression ou à des événements extérieurs et non sous l’effet d’une culture d’amélioration continue de la performance et de contrôle des coûts.

Quand une entreprise veut croître, elle doit avoir une idée claire de ce qui la distingue réellement de ses concurrents ainsi que des opportunités stratégiques qui doivent être poursuivies. Elle doit alors investir dans des compétences qui sont le moteur de cette différentiation et être très lean ailleurs. Le succès ne provient pas que de la réussite ponctuelle d’un produit ou d’un service mais de ce que tous les collaborateurs dans l’organisation réalisent jour après jour pour renforcer les points forts de l’entreprise. Développer une stratégie claire, la communiquer largement dans l’organisation, aligner les ressources financières et l’organisation sont autant d’éléments clé pour engager l’entreprise dans une croissance durable, déclare John Plansky, co-auteur de Fit for Growth study.

Méthodologie
Strategy& a mené une enquête auprès de 511 dirigeants d’entreprises de taille variée dans le monde entier et dans 11 secteurs d’activité. L’étude en ligne est basée sur 25 questions liées à la stratégie, aux priorités, à l’alignement des ressources sur la stratégie et les compétences clé, et focus sur l’organisation.

Pour découvrir le profiler :
www.strategyand.pwc.com/fit-for-growth-index-profiler



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Jeudi 3 Juillet 2014
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