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Pertinence des indicateurs, pertinence des cibles : quelques conseils


Je remarque que les tableaux de bord des entreprises n'intègrent pas suffisamment d'indicateurs avancés (leading). Il y figure principalement des indicateurs retardés (lagging) qui, s'ils évaluent la réalisation d'un objectif, ne se prêtent pas à un pilotage proactif et prospectif. L'organisation de l'entreprise doit-être alignée sur la stratégie et permettre une mise en mouvement vers les cibles à atteindre par la contribution de chacun à la stratégie. L'entreprise d'aujourd'hui se doit d'être agile et d'anticiper les réactions de ses parties prenantes. L'appréciation de la réalisation de plans d’actions (opérationnels ou stratégiques) doit se faire à partir des causes et non des effets. C'est pourquoi les plans d’actions doivent être associés à des indicateurs avancés et non à des indicateurs de résultat et analysés par rapport à des cibles.




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
Pertinence de l'indicateur de performance

La première difficulté réside alors dans l'identification d'indicateurs avancés pertinents, ceux qui mesurent réellement la cause, ceux qui préfigurent du résultat à venir base d’un pilotage proactif. La bonne approche pour les identifier consiste simplement à répondre à la question suivante : quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur retardé ?

Supposons un objectif " Maximiser la valeur client ". Un indicateur évaluant cet objectif pourrait être le " CA réalisé par client ". Mais cet indicateur est un indicateur retardé qui ne favorise pas l’action. La seule appréciation pouvant être retirée d'un tel indicateur est un " c’est bien" ou un " peut mieux faire ". Posons-nous alors la question suivante : quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur CA réalisé par client ?

Un indicateur avancé comme, par exemple, le " % de clients qui achètent à nouveau dans les 6 mois suivant l’achat initial " est riche d’informations car il permet de mieux définir les plans d'actions à mettre en place afin d’être proactif, avec évaluation de retour sur investissement (CA réalisé au regard du coût des plans d’actions. Il sera même possible d’être prospectif en faisant l’hypothèse que le " % de clients qui achètent de nouveau dans les 6 mois suivant l’achat initial " continueront à acheter dans l’avenir.

Retenez que la pertinence des indicateurs permet de mieux décider / d’anticiper et d’en réduire le nombre.

Pertinence de la cible de performance

Un indicateur sera d'autant plus riche d'informations s'il est rapporté à une cible à atteindre et à une échéance. Fixer une cible est un acte de management car le choix de la cible à atteindre oriente la direction de la performance individuelle. La cible doit correspondre à un seuil de performance. Elle peut encore être déterminée en raisonnant comme suit : " une baisse en dessous du chiffre cible doit servir d’avertissement ".

La seconde difficulté est de s'assurer que l'indicateur de performance et la cible sont correctement fixés. Une règle : l’indicateur et sa cible doivent être liés au contexte.

De même, plutôt que de compter sur une valeur unique pour une cible, je vous conseille également de joindre un calendrier précis. Par exemple, pour l’objectif « réduire les coûts de services » avec pour indicateur le « taux de réduction des coûts de services » la cible fixée pour une année en cours pourrait être de 12%, avec des étapes progressives de 0% pour les six premiers mois et 2% par mois pour les six derniers mois. C’est la planification des cibles qui déterminera la périodicité des revues de performance et le calendrier initialement conçu pour être en accord avec les phénomènes astronomiques et le cycle des saisons, mais non pour l’entreprise. Le monde a évolué, faites évoluer votre système de pilotage : rendez le agile et flexible.

Extrait de mon prochain livre disponible sur
http://www.cfo-news.com/Les-leviers-de-la-performance-le-guide-pratique_a14686.html

Patrick Jaulent
"Président du club Balanced Scorecard et Performance Europe"
Partenaire-expert CFO-news

Mercredi 2 Juin 2010
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1.Posté par patrick jaulent le 03/06/2010 12:08 | Alerter
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Merci pour vos commandes.

Il ne s’agit pas d’un livre de plus sur la BSC / tableaux de bord ou indicateurs.

Le livre exposera mon expérience en matière de système de pilotage (> 80 projets). Par exemple, cela paraît simple de concevoir une carte stratégique ou un tableau de bord prospectif équilibré. Je constate toutefois sur le terrain que les cartes construites n’ont rien de prospectives ce qui se traduit par un tableau de bord qui n’a rien de prospectif. Je constate également qu’une grande majorité d’indicateurs sont de type retardés qui se prêtent mal à l’anticipation de la performance. (voir article ci-dessus)

Les « clients » de ses outils (carte stratégique et tableau de bord) se demandent alors la différence entre ceux-ci et les tableaux de bord existants. Quels est l’intérêt d’investir dans ce type de démarche.

Le livre présentera la « bonne » méthode de construction de ce type d’outils.



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