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N’ayons plus peur ! organisons la confiance !


"Si vous avez peur de tomber, vous tombez car vous avez peur. Tout est choix. - Daniel Ilabaca, athlète. Daniel Ilabaca est un athlète exceptionnel qu’il est bien difficile de décrire en quelques mots. Daniel monte à des hauteurs vertigineuses le long de corniches étroites, effectue une succession de sauts et retombe toujours sur ses pieds.




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
Quelle leçon pouvons-nous en tirer ?

Peu d’entre-nous sommes capables de faire ce que réalise Daniel, cependant chaque leader peut apprendre quelque chose sur la mentalité de Daniel. Dans nos organisations, le manager a besoin de cultiver un esprit de leadership courageux, en particulier vis-à-vis des jeunes qui débutent leur carrière. Il doit leur enseigner la façon de sauter sans crainte. De Gaulle a fait faire un « saut technologique » à la France. Il créa le CEA le 18 octobre 1945 en plaçant à sa tête Frédéric Joliot-Curie (haut-commissaire à l’énergie atomique) et Raoul Dautry (administrateur général). Cet organisme était destiné à poursuivre des recherches scientifiques et techniques en vue de l’utilisation de l’énergie nucléaire dans les domaines de la science, de l’industrie et de la défense nationale. Un esprit sans peur est capable de faire des choses étonnantes. Les bulles immobilières, les pertes d’emplois, les turbulences économiques amènent certains commentateurs à penser que la France est dans un état de déclin permanent – qu’elle va passer du rang de 4e puissance du monde au 10e voire 15e rang. Parallèlement à ces craintes, les économistes prédisent une pénurie imminente de travailleurs d’ici 2018. Mais ces prévisionnistes oublient que les baby-booms prendront leur retraite en masse et que le vide créé par ces départs en retraire ne pourra pas être comblé par les nouveaux travailleurs arrivant sur le marché. Et le manque se chiffre en millions !

Ainsi, en quelques années nous allons passer d’un marché d’acheteurs de talents, à une situation où les organismes se battront pour les employés qu’ils ne pourront pas trouver. Cette pénurie sera un véritable « tsunami de la retraite. »

De nombreux français ont peur du monde ou la France ne serait plus l’un des leaders mondiaux (nous occuperions le 15e rang dans le meilleur des scénarios ai-je entendu...). Jeunes et seniors se demandent ce qui va suivre. Est-ce que nos enfants auront notre niveau de vie ? La prochaine génération sera-t-elle capable de soutenir notre culture, de payer ma retraite ? Nos dirigeants seront-ils capables de porter haut et fort la voix de la France dans les débats économiques internationaux (G20, FMI,...) ? Quel est le taux de présidence / secrétariat / participation de la France (via des institutions) dans les groupes de travail ciblés traitant des évolutions de la réglementation du système financier ? Quel est la part de la place de Paris dans la compensation en Europe (prévention du risque systémique) ?

La grande force de la France est d’encourager, le social, l’innovation (TGV, Airbus, Ariane,...) et de récompenser le succès. Mais un succès ne vient pas sans de nombreux échecs (Ariane : échec lors du premier vol le 4 juin 1996, le deuxième vol est un demi-succès : l’orbite visée n’est pas atteinte car le premier étage EPC s’est arrêté avant d’avoir épuisé ses ergols).

Avant d’arriver à faire des sauts périlleux, Daniel est tombé plusieurs fois. Un échec est bon lorsqu’il arrive à des personnes ayant sincèrement essayé de faire quelque chose de mieux que cela a été fait avant. Un échec laisse quelque chose derrière lui. Dans de nombreux organismes le personnel est paralysé par un style de leadership qui ne supporte pas l’échec. Seul le résultat à court terme compte.

Si un organisme créé un environnement où les employés ont peur de faire une erreur, peur de tomber. Ils finiront par tomber et l’organisme perdra sur le long terme. L’organisme peut éviter ce piège en imaginant des moyens créatifs pour construire la future génération de leaders. Offrez à la jeune génération de futurs dirigeants la chance d’essayer de nouvelles idées (de nouveaux sauts), d’exécuter des projets importants. Les jeunes prendront la responsabilité personnelle de la réussite du projet. Ils pourront acquérir de nouvelles compétences plus rapidement.

Donnez aux jeunes dirigeants la possibilité de faire un saut, pas seulement pour un résultat immédiat (le 1er saut est rarement bon). Ils amélioreront leurs sauts et feront des choses encore plus extraordinaires.

Patrick Jaulent
"Président du club Balanced Scorecard et Performance Europe"
Partenaire-expert CFO-news

Mardi 30 Novembre 2010
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1.Posté par Patrick Jaulent le 30/11/2010 22:11 | Alerter
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Ce post est un extrait du livre "Objectif Performance" qui sera publié par les éditions AFNOR (début 2011)

2.Posté par Patrick Jaulent le 27/01/2011 09:44 | Alerter
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La stratégie étant un sujet vaste qui peut dérouter, le livre « Objectif Performance » de Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares et Jacques Grenier s’attache en 260 pages à préciser ce qu’est une stratégie business en 2010, avant de réfuter quelques mythes selon lesquels la stratégie serait uniquement l’affaire de la Direction Générale, qu’il serait nécessaire d’avoir un « gros » cerveau pour faire de la stratégie, qui serait quelque chose de complexe. Ou encore, qu’on ne parlerait de stratégie qu’une seule fois par an, que le budget n’aurait pas de lien avec la stratégie, laquelle pourrait changer tandis que les organisations demeureraient.

Quatre facteurs clés de succès identifiés par le Club Balanced ScoreCard France sont ensuite analysés, avant de proposer une méthode structurée pour implémenter une démarche BSC dans un contexte simple d’une entreprise fictive dénommée FormaLeader, construite à partir d’exemples tirés de nos missions.

A chacune des 8 phases didactiques du « modèle en 8 »™ de Patrick Jaulent, des outils méthodologiques sont proposés, et leur utilisation exposée.

Le lecteur est invité à débuter son voyage stratégique par :
- Une phase de définition de la stratégie, avec quelques outils d’analyse stratégique présentés en contexte ;
- Une phase de formalisation de la stratégie via la Carte stratégique et la carte des indicateurs. Les modèles proposés par Kaplan et Norton sont explicités, ainsi que l’alignement des perspectives à l’aide du Modèle Triple Impact (MTI)™, du modèle ISO ou de liens de causalité, avant d’aborder le choix des indicateurs, la fixation des cibles et la sélection d’initiatives stratégiques. La construction et l’emploi des Dashboards, Tableaux de bord prospectifs équilibrés, les diagrammes de causalités sont également présentés.

Viennent ensuite les phases de déploiement de la stratégie :
- La phase d’alignement de l’organisation, avec des modèles d’alignement des processus et des objectifs des dirigeants sont abordés,
- L’importance de la phase communication est exposée pour obtenir l’adhésion de l’ensemble du personnel ;
- La phase délicate de couplage entre la stratégie et l’opérationnel est décrite avec ses principaux leviers, l’alignement des processus stratégiques, du budget opérationnel et des objectifs individuels.

Enfin, le lecteur est guidé pour préparer :
- La phase de revues destinées à surveiller l’exécution de la stratégie par les entités opérationnelles (unités business et fonctions support) ;
- La phase de revues stratégiques au niveau Corporate ;
- Lesquelles débouchent naturellement sur une ultime phase d’ajustement de la stratégie.

Les auteurs partagent quelques bonnes pratiques pour définir des indicateurs pertinents en signalant quelques écueils classiques à éviter.

La dernière partie étudie 4 applications de la démarche entièrement détaillée : dans le secteur public, avec alignement stratégique pour une filiale dans l’industrie, une fonction finance d’entreprise et une direction informatique. Le lecteur est ainsi invité à s’approprier des réalisations vécues par les auteurs.
Muni de sa feuille de route, il ne lui restera plus qu’à préparer l’embarquement vers son propre voyage stratégique.


Préface de Michel CARRON, 6 dan de Taekwondo

Témoignage en 4e de couverture + texte à l'intérieur du livre. de

- C .R ... Général de corps aérien (2s), ancien commandant de la Région aérienne Nord, gérant de la SARL Fougue et Magistère ;

- P.S ... Directeur Général Groupe Malakoff Médéric ;

- S.O... Directeur Général Adjoint Monde – Accenture Management Consulting ;

- H.D... Directeur de la Stratégie et de la Politique Produits de TAES. De 1995 à ce jour membre de Comités Directeurs dans différentes filiales du Groupe Thales ;

- P.K... Responsable de la Cellule de Réflexion Stratégique et de Prospective - Secrétariat Général - Banque de France

Le nom des témoins est indiqué par leurs initiales avant la publication du livre.

Pour des plus amples informations vous pouvez contacter : patrickjaulent@yahoo.fr

Publication du livre aux éditions AFNOR en Mai 2011

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