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Lier la stratégie et l'opérationnel


Après avoir défini une stratégie, l’avoir formalisée et communiquée pour obtenir l’adhésion de tous, vient une étape cruciale, s’assurer que chaque cheval de l’attelage opérationnel tire bien dans la direction indiquée par le cocher. Il s’agit principalement d’aligner les processus, le budget opérationnel et les objectifs individuels des employés.

Cela va sans dire, mais notre expérience nous conduit à penser que cela va mieux en le disant !




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
Améliorer les processus stratégiques
Les initiatives stratégiques identifiées correspondent généralement les projets à court terme (d'une durée comprise entre 12 mois et 18 mois) ayant pour but de combler l’écart entre la valeur actuelle de l’indicateur (associé à l’objectif stratégique) et sa valeur cible à l’échéance fixée.

Cependant, pour exécuter leur stratégie les organismes doivent généralement améliorer également leurs processus stratégiques en cours. Il donc nécessaire d’aligner « l’amélioration des processus à court terme ». Les managers doivent donc reconfigurer chaque processus stratégique (ceux portant les objectifs stratégiques) en utilisant des approches telles que le Lean, Six sigma. Des tableaux de bord « opérationnels » (tableau de bord de processus) alignés sur le tableau de bord prospectif équilibré permettront de piloter l’amélioration continue des processus stratégiques.

Aligner le budget opérationnel
Selon différentes études, 60% des entreprises ne lient pas leur stratégie à leur budget. Rien alors de surprenant que ces entreprises ne parviennent pas exécuter leur stratégie. Sans lien explicite identifiant les investissements stratégiques, l’entreprise n'a aucun moyen de faire une distinction entre le management stratégique et le management opérationnel. De manière prévisible, le dernier prend le pas sur le premier, les actions à court terme privilégieront des actions à long terme, et les tactiques privilégieront la stratégie.

À moins que des investissements stratégiques(1) ne soient explicitement identifiés et contrôlés séparément, ils deviendront simplement une tirelire que les managers utiliseront pour réaliser leurs objectifs trimestriels –cette approche, peut être satisfaisante à court terme, mais pénalise la viabilité de l’entreprise à long terme.

L'incompatibilité structurelle de base entre le planning stratégique et le processus budgétaire rend difficile le lien entre le processus à long terme (la stratégie) et le processus à court terme (le budget). Un planning stratégique est orienté vers l’avenir, visionnaire, illustrant un processus proactif dans lequel l’exactitude et la fraîcheur de l’information sont d’une importance secondaire. Le budget est un processus conservateur, bâti à partir du passé et orienté vers un avenir à très court terme et pour lequel l’exactitude et la fraîcheur de l’information sont de première importance. Ces deux processus sont structurellement différents et doivent être contrôlés séparément, même s’ils doivent tout de même être synchronisés. Le challenge est donc de créer un lien structurel efficace entre les deux processus. Dans l’idéal, le budget devrait dicter la répartition des ressources pour soutenir à la fois la stratégie et les opérations. Si un investissement stratégique est réussi, cela devrait se traduire par des résultats explicites dans les comptes (par exemple, les coûts diminuent, les revenus augmentent) - et ensuite, dans les prévisions et les budgets futurs. Cependant, de nombreuses entreprises n’ont pas cette visibilité, parce qu'il n'existe pas de lien direct entre le management stratégique en charge des investissements stratégiques et le management opérationnel.

Lier la stratégie et l'opérationnel

Il existe toutefois des outils qui assurent cette intégration, tels que les modèles de cause à effet (construit à partir d’indicateurs opérationnels de type avancé), le rolling forecast, et l'analyse causale. Les modèles causals, par exemple, permettent de simplifier et transformer le processus budgétaire traditionnel, en un instrument efficace de management stratégique et opérationnel. De plus, en éliminant les détails superflus, ils réduisent le temps et l'effort requis pour élaborer et clôturer les budgets.



• Le modèle de cause à effet

Lier la stratégie et l'opérationnel

Le schéma 2.32 montre les liens de causalité du modèle: le marketing de l’entreprise diffuse une série de publicités qui génère des appels entrants. Ces appels nécessitent des collaborateurs, des heures de présence (besoins en ressources), qui correspondent aux charges salariales du centre d’appels (impact financier). Vous noterez que l’activité marketing quoi qu’importante, n’a pas été jugée comme étant stratégique par les dirigeants de Formaleader et ne figure donc pas dans la carte stratégique. Hypothèse à vérifier sur le terrain…

Nous pourrions imaginer, par exemple, les hypothèses suivantes : La publicité via le site internet de Formaleader ainsi que les activités promotionnelles par l’intermédiaire des coachs sont supposées générer 200 appels entrants par mois.

Le responsable de l’initiative stratégique et futur responsable du « centre d'appels » fixe comme cible le 1er trimestre de mise en œuvre du centre d’appels les valeurs suivantes : 10 appels pour obtenir 1 client potentiel souhaitant un conseil personnalisé. Sachant qu’un collaborateur en charge des appels peut prendre 15 appels / jour (il a d’autres fonction chez Formaleader comme c’est souvent le cas dans les petites entreprises) – qu’il y a 20 jours ouvrés par mois et que les collaborateurs ne sont disponibles que 80 % de leur temps afin de tenir compte des formations, congés, RTT, absences.

Il est ainsi facile de connaître le nombre de collaborateurs pour gérer l’hypothèse de 200 appels entrants et le budget en termes de charges salariales en mettant en œuvre les méthodes Activity Based Budgeting / Activity Based Costing.

Supposons maintenant qu’au 2e trimestre le nombre d’appels entrants par mois soit de 400 appels grâce notamment à une publicité plus ciblée et à une plus grande implication des coachs. Supposons encore, que le responsable du centre d’appel se fixe comme cible un taux de transformation multiplié par 2 (# d’appels pour générer une demande de conseil ne soit plus de 1 pour 10 appels mais de 2 demandes de conseil personnalisées pour 10 appels). Quelles sont les initiatives que devra prendre le CODIR en revue stratégique – à quels coûts et pour quel ROI ?

Avec des indicateurs opérationnels de type avancé rendus visibles, les managers ne peuvent pas se cacher derrière les chiffres. De plus, une planification basée sur le pilotage par indicateurs de type avancé facilite la conception de scénarios et des analyses du type « What if » : que faisons-nous si le # d’appels / collaborateur ou le taux de clients potentiels souhaitant un conseil n’évoluent pas dans le bon sens (diminution du nombre d’appels par exemple) ?

Pour comprendre les causes des écarts de performance par rapport à la cible fixée, on doit regarder le système de management opérationnel. Ce cadre établit les liaisons requises pour résoudre les écarts de performance opérationnelle et ainsi supporter des solutions tactiques et des initiatives afin améliorer la performance. Ce cadre soutient également l’apprentissage continu ; l'entreprise doit en permanence s’adapter et mettre à jour ses hypothèses en fonction des relations causales de ses modèles : augmentation ou diminution du nombre de collaborateurs en charge des appels, formation des ces derniers afin d’augmenter le taux de transformation illustré par l’indicateur de type retardé « taux de clients potentiels souhaitant un conseil / collaborateur », etc.

Dans le planning traditionnel, le processus budgétaire est un événement ordinaire et annuel. Peu d'entreprises revoient réellement leurs prévisions, et celles qui le font, ne prolongent pas le prévisionnel au delà de l'année civile. Le nombre de prévisions CT réalisées (3 mois) ou le nombre de prévisions MT réalisées pourraient être des indicateurs de performance. Mieux encore, la qualité des prévisions réalisées à CT et MT en regard de l’écart éventuel entre la prévision et le réalisé). Malheureusement les modèles permettant de faire des prévisions à moyen terme ou d’identifier d’éventuels décrochages économiques ne sont pas encore suffisamment fiables.

Ainsi, selon diverses études 60% des entreprises ne mettent pas à jour régulièrement leurs budgets. De plus, moins de 50% de ces entreprises font un prévisionnel avec un horizon supérieur au trimestre en cours ou à l’année fiscale. Même les entreprises qui utilisent un prévisionnel pour surveiller la performance ne l’emploient généralement que pour voir si elles atteignent leurs objectifs annuels. Plusieurs raisons à cela : la pression des actionnaires sur les dividendes de fin d’année, la presse financière et les agences de notation attentives au « profit warning ». C’est vrai que dans la pratique dans beaucoup d’entreprises le processus budgétaire s’effectue en septembre/octobre et que ce n’est qu’à cette occasion que l’on va produire un ré estimé du budget de l’année N sur l’horizon des 3 mois restants à courir.


Extrait du livre « Objectif performance » www.amazon.fr/Objectif-performance-Patrick-Jaulent/dp/2124653075


(1) Nous nous souvenons d'une citation (d’un ancien PDG Harley Davidson) affichée sur le mur d’une salle cockpit d’un grand industriel : Tout l’argent dans l’exécution.

Patrick Jaulent
"Président du club Balanced Scorecard et Performance Europe"
Partenaire-expert Finyear

Mercredi 23 Novembre 2011
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