Demandez-leur ensuite de vous expliquer chacune des lignes d’un bulletin de paie ; très peu sauront vous répondre précisément. Ces étudiants Bac+5 reconnaissent aisément être plus à l’aise avec les mots qu’avec les chiffres.

Effectivement, Ressources humaines rime avec sciences humaines. C’est donc sans surprise que l’on retrouve dans les cursus spécialisés en RH une majorité d’étudiants en sociologie, psychologie, histoire, lettre ou philosophie. Quelques juristes spécialisés en droit social viennent compléter les effectifs. Pour ces étudiants issus des filières littéraires et sciences sociales, les métiers de la gestion des RH constituent d’ailleurs un des principaux débouchés dans les entreprises privées.
Et les entreprises ont effectivement besoin d’eux. Pour mener une campagne d’entretiens annuels ou pour évaluer les compétences d’un manager, pour rédiger une communication interne, négocier avec les organisations syndicales ou pour traiter au quotidien de situations personnelles parfois complexes, les entreprises ont besoin de professionnels sachant dialoguer, choisir leur mots et leurs tournures de phrases. Les sciences humaines et sociales leurs fournissent des outils, des concepts et des méthodes pour décrypter les comportements et penser le fonctionnement des organisations ; de telles compétences sont indispensables aux entreprises qui souhaitent comprendre et gérer activement leurs ressources humaines.

Pourtant, la fonction RH ne se réduit pas à ça. La gestion administrative, le suivi des temps et la gestion de la paie constituent encore une part très importante (et très visible) du travail de la fonction RH. Et ce travail-là ne nécessite pas particulièrement de connaissances en sociologie des organisations ou en psychologie. Les bulletins de paie, les déclaratifs sociaux, les grilles de rémunérations ou encore les prévisions de départ en retraite sont constitués surtout de chiffres, produits de calculs parfois complexes. Dans ces domaines, les spécialistes peuvent être issus de formations en comptabilité ou en gestion. On rencontre aussi des statisticiens, des actuaires, des informaticiens.

Contrairement à nos étudiants de master RH, ces techniciens de la gestion des ressources humaines sont souvent plus à l’aise avec les chiffres qu’avec les mots.
C’est dans certains domaines RH que la complémentarité des approches prend tout son sens. Prenons deux exemples : la gestion prévisionnelle des emplois, effectifs et compétences (GPEEC), et l’élaboration de la politique de rémunération.

Une GPEEC efficace doit s’appuyer sur une bonne compréhension de l’évolution des métiers de l’entreprise, mais aussi sur une prévision précise et fiable de l’évolution des effectifs dans les années à venir. S’il faut les bons mots pour décrire les écarts de compétence à combler, il faut aussi les bons chiffres pour préciser l’ampleur des efforts à fournir en termes de formation, mobilité et recrutement.

De la même manière, une réflexion sur l’évolution de la politique de rémunération d’une entreprise, ne peut être dissociée d’un suivi précis de l’évolution de la masse salariale. Souvent décidée pour répondre à des enjeux de motivation du personnel ou d’attractivité de l’entreprise sur le marché de l’emploi, un changement de politique de rémunération peut avoir des impacts très importants sur le compte de résultat d’une entreprise. Là encore, il faut les bons mots pour décrire la politique de rémunération envisagée et les bons chiffres pour en maîtriser les impacts financiers.

La fonction RH est donc diverse, elle sait lire et écrire, mais elle sait aussi compter. Suivant les entreprises, et la sensibilité de son DRH, une place plus ou moins importante sera accordée aux profils « sciences humaines » ou aux profils « technicien ». Dans les deux cas, il faut cependant veiller à conserver l’équilibre des compétences au sein de ses équipes. De la complémentarité des profils naitront les analyses les plus pertinentes et les actions les mieux maîtrisées.

Un deuxième constat s’impose : les directions RH doivent retrouver la maîtrise de leurs chiffres. Si l’on reprend les deux exemples précédemment cités, force est de constater que le suivi quantitatif des effectifs comme celui de la masse salariale sont encore très (trop) souvent assurés par les directions financières et non par les directions RH. Dans une économie largement guidée par les comptes d’exploitation et l’évolution des cours de bourse, les Directions RH ne peuvent pas se contenter de mots, aussi pertinents soient-ils. Ils doivent désormais montrer des chiffres et afficher les indicateurs de leur performance. Pour compter, il faut savoir compter, et les RH savent le faire !

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