Quotidien finance innovation, innovation financière journal
Financial Year with Finyear
 
 
 
 


              

Le directeur financier, un véritable partenaire stratégique


Depuis la phase de récession que le monde vient de connaître, le rôle du directeur financier a fondamentalement changé. Autrefois gardien des actifs de l’entreprise et de ses informations financières, le directeur financier est désormais un professionnel clé, qui aide l’entreprise à évaluer et à cibler les bons indicateurs de performances.




Il favorise ainsi son développement et sa profitabilité en ces temps instables et plutôt incertains, et ceci, en tenant compte de conditions économiques et commerciales fluctuantes aussi bien dans les pays développés que dans les pays émergents. Un mandat aussi complexe et exigeant nécessite que les entreprises voient au-delà des cloisonnements fonctionnels classiques pour se concentrer sur les chaînes de valeur dans leur intégralité, dans le souci d’optimiser leur efficacité et leur efficience. Idéalement, le directeur financier est la personne qui peut concrétiser cet objectif. Il joue d’ailleurs de plus en plus souvent ce rôle dans les entreprises les plus performantes actuellement dans le monde.

Comme l’indique le rapport 2011 de l'institut CIMA "From Efficiency to Effectiveness: Transforming the Finance Delivery Mix" (1), l’obtention de meilleures performances est directement liée à l’amplification du rôle des départements financiers dans le soutien à l’équipe de direction et au degré d’efficacité avec lequel les départements financiers parviennent à accomplir cette nouvelle tâche. S’il veut réussir, le directeur financier doit désormais s’interroger sur la manière d’optimiser ces nouvelles opportunités et de collaborer plus étroitement pour mieux servir l’entreprise.

La clé de la réussite et de la compétitivité réside dans la création d’une entreprise interconnectée grâce à l’amélioration de la transparence et à la promotion d’une plus grande souplesse organisationnelle. La transparence est nécessaire en matière de rémunération, de coûts, d’intensité capitalistique et de risques mais aussi concernant la manière dont ces facteurs sont appréhendés à l’aide d’indicateurs de gestion tels que la satisfaction client, les inventaires, la VaR (Value at risk), le DSO (Days Sales Outstanding) ou les indicateurs de l’efficacité du marketing. À mesure que les directeurs financiers prennent l’initiative d’aller au-delà des cloisonnements fonctionnels classiques pour davantage aider l’équipe de direction et soutenir les performances de l’entreprise, ils rencontrent toute une série de défis, qu’ils se doivent de relever pour promouvoir et mettre en œuvre des pratiques efficaces, à même d’impulser les résultats de l’entreprise. S’ils réussissent dans cette tâche, ils obtiendront un effet domino qui entraînera une création de valeur dans toute l’entreprise.

Néanmoins, relever ce type de défis est plus facile à dire qu’à faire. Du fait de la dimension des entreprises multinationales actuelles et de la complexification des processus et de leur interconnexion croissante, il pourrait sembler impossible à un responsable de viser une quelconque amélioration, aussi intelligent et expérimenté soit-il. Les nombreuses responsabilités confiées aux directeurs financiers leur laissent peu de temps pour tirer profit de chaque bonne pratique ou pour rechercher et exploiter la somme des connaissances disponibles pour servir au mieux les besoins de leur entreprise.

Pour réussir, le département financier du futur devra optimiser l’utilisation de tous les outils, de tous les modèles d’exécution et de toutes les ressources disponibles en vue de générer de la valeur pour le reste de l’entreprise. Ces outils comprennent les outils analytiques, les outils informatiques, les modèles d’exécution globalisés hybrides et toutes les solutions conçues pour faciliter la collaboration entre départements et optimiser les performances. Comme il est impossible pour les directeurs financiers de prendre le temps nécessaire pour superviser chaque solution, le besoin de compétences et de connaissances spécialisées est plus fort que jamais. Pour aider les clients, le niveau d’expertise requis pour évaluer et mettre en œuvre ce type de projets augmente de façon exponentielle et ces capacités s’acquièrent au fil d’années de collaboration étroite avec un panel varié d’entreprises.

Pour un acteur de prestation de services en management de l’entreprise comme Genpact, seule une connaissance approfondie des défis auxquels les entreprises multinationales sont confrontées permet de les servir au mieux. Cette connaissance s’acquiert à la fois en exécutant quotidiennement des processus de bout en bout et en interagissant avec les directeurs financiers et les professionnels de la finance jour après jour dans le cadre d’un modèle « virtual captive », toujours dans l’optique d’impulser l’innovation et les améliorations dans leurs processus. Grâce à une plate-forme « d’échange de solutions », Genpact peut solliciter des professionnels du monde entier pour des brainstormings collectifs et pour résoudre ensemble les problèmes liés aux processus de l’entreprise.

Cette connaissance et cette expérience permettent à Genpact de considérer objectivement chaque processus métier au sein du système interconnecté de certaines des industries les plus étendues et les plus complexes au monde. Une procédure inefficace et inefficiente peut tirer vers le bas n’importe quel système par ailleurs parfaitement optimisé. Néanmoins, penser uniquement en termes de processus individuels ne permettra jamais aux entreprises d’atteindre et de dépasser leurs objectifs professionnels. Alors que les directeurs financiers les plus novateurs sont confrontés à des défis inédits pour eux et inédits du fait de la conjoncture économique actuelle, il devient de plus en plus nécessaire de s’appuyer sur les connaissances d’experts extérieurs, aux expériences variées, pour pouvoir appréhender les systèmes individuels et interorganisationnels.

Cette expérience est en fin de compte mise au service des plus grandes entreprises pour les aider à transformer leurs processus métiers, à réduire leurs coûts et à améliorer nettement leurs revenus.

Par Hervé Truttmann
Hervé Truttmann est Vice-Président Business Development et responsable des activités pour la France de Genpact.

(1) De l’efficacité à l’efficience : la transformation des missions des départements financiers

A Propos de Genpact
Genpact est l’un des leaders mondiaux de la Gestion de Processus Métiers et Technologiques. Genpact offre un large éventail de services et d’offres qui s’adressent à toutes les entreprises quelque soit leur secteur d’activité. La société gère des milliers de processus métiers pour plus de 600 clients dans le monde entier. En plaçant les processus métiers au centre de toute activité, Genpact combine la connaissance détaillée et approfondie des processus, son expertise informatique, ses capacités d’analyse ainsi que son expertise en réingénierie de processus pour fournir à ses clients des solutions globales. Lean et Six Sigma font partie intégrante de la culture de Genpact. Genpact considère que la gestion des processus métiers est une « science ». Genpact a développé « Smart Enterprise Processes (SEP) », une méthodologie scientifique révolutionnaire et rigoureuse de gestion des processus métiers, qui se concentre sur l'optimisation de l'efficacité des processus pour obtenir des résultats métier supérieurs. Les services sont fournis en toute transparence, à partir d'un réseau mondial de 51 centres de services à travers 17 pays pour répondre aux objectifs business du client, aux besoins culturels et linguistiques ainsi qu’aux objectifs de réduction des coûts.
www.genpact.com

Mercredi 9 Novembre 2011
Notez




Nouveau commentaire :
Twitter

Your email address will not be published. Required fields are marked *
Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *



Recevez la newsletter quotidienne


évènements


Lettres métiers


Livres Blancs