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Le contrôle de gestion informatique….


On demande aux informaticiens de défendre leurs budgets et de prouver la rentabilité des projets. Un savoir-faire de gestionnaire qu’ils ne possèdent pas toujours ….




Olivier Avril
Olivier Avril
Le constat est sans appel : seulement un tiers des responsables chargés d’éclairer les décisions de leur entreprise en matière de système d’information déclarent présenter un étude de rentabilité prévisionnelle lors du lancement de grands projets, selon notre enquête régulièrement actualisée auprès des plus grandes entreprises françaises. Ne parlons même pas du suivi à posteriori ….

Dès lors les directions générales souffrent d'une visibilité toujours largement insuffisante sur le coût du système d'information, à fortiori sur ses avantages, quand bien même elle sont persuadées que le 21ème siècle est à coup sûr celui des technologies de l'information.

D’un autre côté les experts financiers (Direction financière, contrôle de gestion corporate) ont abandonné depuis longtemps leur ambition de mesurer la performance de la fonction informatique, tant leur compréhension des process du système d’information est faible, alors que du côté informatique tout n’est pas toujours fait pour les encourager !

Le contrôle de gestion des activités informatiques n’a donc toujours pas engagé sa mutation, malgré les efforts d’une minorité de DSI qui ont conscience des dommages que peut engendrer ce manque de transparence, pas seulement pour elles mais pour le devenir de leur entreprise.

1. L’ancrage sur les processus informatiques est indispensable

“Il leur faut apprendre la gestion”

70% des contrôleurs de gestion informatiques sont rattachés à la DSI, 20% à la Direction financière et 10% à la Direction générale. Cette évolution ne fera que se confirmer et elle est tout à fait souhaitable : c’est l’affirmation d’une fonction “en réseau”, ancrée au terrain, comme elle existe depuis de nombreuses années dans l’industrie ou les services.

La mesure puis la maîtrise du coût d’utilisation des ressources informatiques ne peuvent provenir que d’une connaissance fine de l’architecture technique déployée par la DSI, qui reste hors de portée, faute de temps et de formation, des contrôleurs de gestion “généralistes”.

C’est donc au contrôleur de gestion rattaché à la DSI, piloté par la DSI elle-même, qu’il incombe d’apprendre les bases et les techniques de la gestion.

2. Les deux natures de coûts informatiques

Attention : une infomatique peut en cacher une autre

En préalable, l’enjeu d’un contrôle de gestion informatique est aujourd’hui purement et exclusivement financier. Il n’est qu’une partie du pilotage de l’activité, qui ne se substitue pas à l’existence du tableau de bord des DSI (ensemble d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs, dont elles sont largement équipées, à plus de 80% selon notre dernière enquête), mais le complète.

Il est impératif de distinguer deux natures de coûts : les coûts de développement et les coûts de fonctionnement, et d’utiliser des outils de gestion radicalement différents :
• une comptabilité “orientée projets”, d’une part,
• une comptabilté “orientée clients”, d’autre part.

3. Le budget de développement

Cette activité est la plus transverse de toutes dans l’entreprise et elle est un gros contributeur au succès stratégique de l’entreprise.

Il est essentiel de voir le processus de développement des projets comme un investissement, comparable à celui réalisé pour la construction d’une usine ou l’implantation d’une filiale.

Il est vain de s’attaquer au montant “apparent” d’un budget de développement annuel car il est dénué de toute signification économique : ce programme d’études n’est que la consolidation mécanique annuelle de plusieurs projets pluri-annuels, dans chacun desquels on doit trouver le vrai fondement : quels sont les avantages attendus au regard des coûts engagés, et ce bien au-delà des seuls aspects inhérents au système d’information ?

Autre point incontournable : Le niveau et la finalité de l’ensemble des projets doivent être régulièrement validés par la direction générale, en tant que responsable de l’allocation des ressources financières de l’entreprise. Il y a une procédure et un lieu pour cela : le comité directeur d’investissements (le comité directeur informatique peut en faire office).

L’informatique coûte… mais elle rapporte aux autres

La DSI doit donc s’appuyer sur cette instance pour présenter, avant lancement, l’étude de rentabilité prévisionnelle des nouveaux projets, c'est-à-dire : une étude de faisabilité et de sensibilité, toujours conclue par un chapitre financier, avec le calcul de critères de rentabilité (VAN, pay back), dès lors que ceux-ci sont d’une taille conséquente (supérieurs à une annéehomme par exemple). Au niveau de l’équipe projet, il faut obtenir la collaboration et l’adhésion de la maîtrise d’ouvrage (les clients utilisateurs), qui participera à la présentation au comité, mais surtout devra s’engager sur les gains futurs attendus, puisqu’ils seront réalisés chez elle.

Dans la mesure où l’essentiel des coûts est d’origine informatique, le contrôleur de gestion devra modéliser une liste exhaustive des dépenses et des recettes liés à la mise en place puis à l’exploitation d’un projet, et l’enrichir régulièrement grâce au retour d’expérience sur les projets antérieurs.

4. Le suivi des projets a posteriori

Que répondre aux allusions à peine voilées des décideurs :

• la direction générale : “Avec l’informatique c’est toujours pareil, le résultat final n’est jamais à la hauteur de ce que l’on nous avait annoncé…”
• le maître d’ouvrage : “N’essayez pas de mesurer les gains que nous avions annoncé à l’époque, plus rien n’est comparable …” ?

Une seule solution : suivre le comportement du projet une fois mis en place, ce qui nécessite d’adopter une démarche avant tout pragmatique : une comptabilité analytique en coûts complets est inadaptée au suivi de résultats par projet, sur une période pluri-annuelle et, qui plus est, basés sur des éléments différentiels.

Il faudra donc se contenter de contrôles statistiques sur les données de base les plus sensibles, que l’on aura pris soin d’identifier lors de la présentation initiale du projet, puis de collecter dans le système d’information (coût de réalisation, dépenses externes spécifiques, indicateurs conditionnant les gains de productivité escomptés…).

Le délai s’écoulant entre la présentation initiale et le constat des gains réalisés effectivement grâce au projet dépassant largement l’année, raison de plus pour soumettre vos nouveaux projets au comité de direction le plus tôt possible !

5. Le budget de fonctionnement

Les coûts de fonctionnement sont constitués de l’ensemble des moyens matériels, logiciels et humains nécessaires pour assurer le fonctionnement des applications lorsqu’elles sont entrées en phase d’exploitation.

On peut par exemple définir le fonctionnement comme l’exploitation et la maintenance nécessaires pour maintenir la qualité fonctionnelle et technique des prestations fournies aux clients utilisateurs, pendant la durée de vie des applications.

Tout en gardant bien à l’esprit que les processus informatiques ont leur spécificité, il est cependant possible de mesurer les coûts de fonctionnement à partir de méthodes et d’outils éprouvés dans le secteur industriel :

Les standard, la maîtrise des prévisions d'activités, une vision économique des coûts : 3 points de passage obligés

• la comptabilité analytique permettant de suivre les coûts par moyens (personnel, matériel, logiciel…) et par sections homogènes (production, réseau, études …), qu’elle soit d’ailleurs bâtie sur la base du coût complet ou partiel,

• le contrôle budgétaire à base de coûts standard est la seule façon de s’engager sur des devis fiables, de valoriser rapidement les prestations (en cas de refacturation par exemple) et de mettre sous pression l’écart sur les prévisions d’activité. Ecart que la DSI se doit de maîtriser (donc de réduire) alors que la dépense peut être “tirée” par le client (voire par la direction générale en cas de décision stratégique : fusion, cession d’entités…) et qu’une partie de l’infrastructure technique est “fixe”,

• l’utilisation systématique d’un coût “économique” des matériels, toujours linéaire, et différent de l’amortissement fiscal, qui présente deux défauts rédhibitoires : son mode dégressif (option retenue dans le cas de biens à fort renouvellement technologique) et sa durée surestimée par rapport à la réalité.

Signalons toutefois que, quitte à ce que cela remette en cause certains des points présentés ci-dessus, la DSI devra, comme tous les autres acteurs, se plier aux principes de gestion structurants en vigueur dans l’entreprise : méthode de calcul des coûts, présentation des budgets, progiciel de comptabilité intégrée, calcul des critères de rentabilité…

6 Le calcul du coût unitaire des ressources

Une fois les briques de base construites (plan comptable analytique, budget de fonctionnement, écart d’exploitation décomposé en écart sur frais et écart d’activité), la DSI devra élaborer son catalogue de coûts standard des ressources utilisées pour la fourniture des prestations à ses clients :

Une modélisation orientée clients

• le coût du personnel, matérialisé par le coût standard d’un temps productif (le mois - homme par
exemple) et dont le modèle, inspiré de la pratique industrielle, peut, si cela est jugé utile, être dupliqué à volonté (développement avec plusieurs catégories de personnel, maintenance, help desk, assistance réseau, formation…),

• le coût de l’infrastructure matérielle (postes de travail clients) et logicielle (applications à la disposition des clients).

Cette dernière modélisation est par essence le dossier le plus complexe à monter car elle repose sur la connaissance des processus de production informatique, avec l’impératif de prendre en compte régulièrement l’évolution technologique des systèmes d’information. A titre d’exemple, nous avons conçu trois modèles génériques en une vingtaine d’années. Nous devons nous résoudre ici à ne présenter que les principes directeurs et les étapes d’une telle démarche.

Suite du dossier

Olivier Avril Olivier Avril
oavril@acting-finances.com
www.acting-finances.com
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01 42 04 30 11


Jeudi 24 Avril 2008
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