Quatre forces universelles sont à la base des lois de la matière.
Quatre bases azotées constituent l’alphabet génétique du vivant.
Quatre mécanismes universels sous-tendent la formation de la performance.

1e mécanisme : INTERDEPENDANCE DES INDICATEURS
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : plus ou moins directes, non linéaires, variables dans le temps.

2e mécanisme : TRANSVERSALITE DES INDICATEURS (Vis-à-vis de toute frontière)
Chaque indicateur dépend de différents acteurs internes et externes. Seul, aucun acteur ne maîtrise « sa » performance, mais contribue à la performance de l’entreprise.

3e mécanisme : STRATEGIE D'ACTEUR (Impact des comportements collectifs)
Les modes de management aboutissent à des objectifs plus ou moins cohérents. Les incohérences entre objectifs, contraintes et ressources créent un champ de force qui induit des stratégies d’acteur, c’est-à-dire une tendance à des arrangements et à des comportements collectifs de chaque catégorie d’acteurs.

4e mécanisme : FACTEUR HUMAIN (Impact des pratiques individuelles)
Quelle que soit la qualité du cadre de fonctionnement (stratégie, partenariats, structures, processus, outils, règles, modes de management…), selon leurs compétences et leurs motivations, les acteurs individuels d’une même catégorie en ont des interprétations différentes et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.

En soi, ces mécanismes ne sont ni bons, ni mauvais. Selon leur agencement, ils produisent des effets négatifs ou positifs, dont l’enchaînement aboutit de proche en proche à des cercles vicieux ou vertueux. Comprendre la dynamique de la performance permet d'en réduire les effets pervers et de tirer parti de leurs effets bénéfiques.


CONSEQUENCES DES MECANISMES DE LA PERFORMANCE

Bien qu’omniprésents, connus et reconnus de tous, ces mécanismes sont largement ignorés dans nos outils de pilotage et nos modes de management.

Les mécanismes de la performance éclairent sous un jour nouveau les concepts traditionnels de management et leur donnent un sens élargi, une définition plus précise et plus opératoire. A la lumière de la performance, les problématiques traditionnelles trouvent souvent de nouvelles réponses à la fois de bon sens et contre intuitives,
tant elles s’opposent à nos pratiques.

Relevons les principales conséquences directes et générales de ces mécanismes.

INTERDEPENDANCE DES INDICATEURS

1e Conséquence : Il ne faut pas chercher à maximiser un critère à court terme, mais optimiser la performance globale dans la durée.

2e Conséquence : La compréhension des interactions entre indicateurs est indispensable pour en réduire les effets pervers et renforcer les effets bénéfiques.

3e Conséquence : Faire évoluer nos outils et nos modes de management vers une approche globale et intégrée de la performance.

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne permettent pas de comprendre et d’optimiser la performance. Même quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH.

A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la formation de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, relation clients (taux de chute, taux d’équipement…), taux de transfert dans un flux, significatif de l’autonomie des acteurs…


TRANSVERSALITE DES INDICATEURS (Vis-à-vis de toute frontière)

1e Conséquence : Au plan des outils, pour comprendre la formation de la performance, il convient de définir les indicateurs de façon transparente vis-à-vis des frontières organisationnelles et de celles entre processus. Les indicateurs de performance sont toujours ceux de l'entreprise et non de tel ou tel acteur.

2e Conséquence : Au plan du management, élargir la logique de « maîtrise de sa performance » à celle, plus positive et responsabilisante de « contribution à la performance de l’entreprise ». En effet, la maîtrise totale de la performance par une unité n’existe pas. Même si on imagine qu’elle puisse exister, elle ne serait qu’un cas particulier de la contribution à la performance de l’entreprise.


STRATEGIE D'ACTEUR (Impact des comportements collectifs)

Soumis à des contradictions entre objectifs, ressources et contraintes, les acteurs se débrouillent. De façon plus ou moins consciente, chaque catégorie d’acteurs trouve des arrangements, développe des comportements collectifs ou stratégies d’acteurs. Ces comportements collectifs apparemment irrationnels peuvent avoir des impacts plus ou moins néfastes sur la performance de l’entreprise. Les qualificatifs habituels qu’on entend (corporatistes, égoïstes, paresseux, à courte vue, obtus, idiots, méchants… ) sont plus significatifs du caractère irrationnel des explications qu’on en donne, que des comportements collectifs eux-mêmes.

Du point de vue des acteurs eux-mêmes, leur comportement, loin d’être le problème, est la solution rationnelle qu’ils ont trouvée face aux incohérences auxquelles ils sont soumis. Ainsi, les stratégies d’acteurs ont un rôle de régulation permettant de faire marcher le système malgré ses contradictions. Comme toute régulation, elles ont des coûts pouvant se manifester sous des formes très variées.

1e Conséquence : Abandonner les explications superficielles des comportements collectifs par l’irrationalité de toute une catégorie d’acteurs. Chercher à comprendre la logique sous-jacente qui a conduit des gens raisonnables à ces comportements.

Conséquence 2. Au lieu de culpabiliser et d’opposer des catégories d’acteurs, au lieu de les exhorter à des comportements plus vertueux, chercher à améliorer la cohérence interne du système, afin d’en réduire les coûts de régulation.


FACTEUR HUMAIN (Impact des pratiques individuelles)

1e Conséquence : Distinguer deux types de leviers, afin de rendre visibles les implications du Facteur Humain et d’en évaluer les enjeux.

Pour avoir de la bonne musique, l’interprétation est aussi importante que la partition.
Par analogie, en entreprise, il faut distinguer deux types de leviers complémentaires :

- Les leviers macros définissent le cadre de fonctionnement théorique de l’entreprise : stratégie, partenariats, structures, canaux, offres, processus, mode de management, politiques sectorielles, normes, procédures, SI, outils…

- Les leviers micros font le fonctionnement réel du cadre théorique. Ils relèvent de la manière dont les acteurs internes et externes utilisent ou appliquent le cadre théorique. Plus nombreux et diffus que les leviers macros, ils se manifestent dans les pratiques variées au quotidien, elles-mêmes dépendant des compétences, des motivations et de l’interprétation du cadre théorique par chaque acteur individuel.

L’action sur ces deux types de leviers relève de logiques différentes. Pour agir sur leurs leviers macros, les responsables n’ont pas besoin de faire du management. Ils décident, ils font eux-mêmes, en s’appuyant éventuellement sur des experts internes ou externes. Il en va tout autrement des leviers micros. Il ne s’agit plus de faire soi-même, mais de faire faire. On ne peut agir sur les leviers micros qu’en faisant du management auprès des équipes et des collaborateurs.

Remarquons une autre différence entre les deux types de leviers. Les leviers macros peuvent impliquer des investissements ou des projets plus ou moins lourds. Les leviers micros n’impliquent aucun investissement ni projet, puisqu’ils traduisent l’utilisation de l’existant par les différents acteurs dans leurs pratiques au quotidien.

Les entreprises investissent massivement et agissent sur leurs leviers macros pour améliorer leur cadre théorique. Elles sont moins systématiques dans l’exploitation des leviers micros dont l’enjeu potentiel est rarement mesuré et largement sous-exploité. Pour des raisons culturelles, de goût ou de facilité, beaucoup de managers privilégient leurs leviers macros au détriment du management. Ainsi, réaliser une acquisition de société ou conduire un grand projet de refonte de l’organisation, des processus ou du système d’informations peuvent être plus flatteurs que de manager au quotidien ses équipes pour exploiter plus efficacement l’existant.

2e Conséquence : Sensibiliser la direction et le management à l’enjeu du Facteur Humain. Le benchmarking interne entre acteurs (unités ou individus) de même nature, appartenant au même cadre de fonctionnement général, révèle des écarts de performance insoupçonnés. La comparaison aux meilleures performances permet de mesurer le Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP). Une fois éliminé l’impact d’éventuels facteurs structurels, le PAP représente l’enjeu potentiel du Facteur Humain.

3e Conséquence : Leviers macros (changer le cadre) et micros (utiliser le cadre) sont complémentaires. Il ne s’agit pas de les opposer, mais au contraire d’utiliser leur complémentarité. Il se trouve que, pour différentes raisons, les modes de management traditionnels sous-exploitent largement le potentiel des leviers micros par rapport aux leviers macros. Ainsi, en investissant des montants importants pour industrialiser un processus on peut espérer un gain de productivité de 25 % et une réduction des délais de 40 %. Dans le même temps, la mesure des PAP pourrait révéler des améliorations potentielles de 45 % en productivité et de 60 % en délais, sans investissement et grâce à une exploitation fine des leviers micros.

Dis-moi quel outil tu as, je te dirai quel manager tu es. Les outils de pilotage et les modes de mangement suivent souvent la même logique. Ainsi, la prise en compte du Facteur Humain et donc l’exploitation des leviers micros n’est possible que si, au-delà des indicateurs globaux, les outils de pilotage mettent en évidence et les managers s’intéressent aux écarts de performance.

Un article de la série « Les Enseignements de l’Arbre de Performance »
Georges Garibian, Directeur Général de Management & Performance
arbre-de-performance.blogspot.com