En temps de crise, le principe de solidarité est souvent invoqué pour assurer le maintien d’une majorité des salariés dans l’emploi, pis, pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Alors quand l’intérêt commun prime sur l’individuel, quand les avantages personnels sont mis à mal et que la bonne appropriation des besoins collectifs par chacun devient une question cruciale dans le management quotidien des équipes, l’évaluation et la récompense au cas par cas ont-elles encore du sens ?

Le dilemme du DRH …

En toute logique, il conviendrait de fixer des objectifs collectifs, principaux leviers de la performance globale, au lieu de se concentrer sur des objectifs individuels, parfois contradictoires, souvent conflictuels et pas toujours en ligne avec les enjeux de l’entreprise. En découlerait une rémunération variable dont les montants dépendraient des principaux résultats de l’entreprise, du suivi d’indicateurs de performance globale et seraient distribués selon des règles définies en amont (en proportion du salaire ou de manière identique entre tous les salariés).

Cependant, comment expliquer aux plus talentueux que leur contribution – certes capitale pour le bon fonctionnement de l’entreprise/ de l’entité/ de l’équipe – ne peut être ni distinguée, ni valorisée par rapport à celle d’un collaborateur ayant moins de responsabilité, de leadership ou de compétences ?
L’argument semble difficilement recevable pour des populations éminemment conscientes de leur valeur sur le marché du travail : c’est le turnover assuré des meilleurs éléments dès les premiers signes de reprise.

En effet, le lien entre la production individuelle – et donc la performance individuelle – et la rémunération reste très ancré dans les représentations collectives et ce, même en période de tension économique.
Pour rester attractive et assurer la rétention des meilleurs et surtout récompenser les qualités intrinsèques du collaborateur (compétence et performance), la rémunération devra donc rester au moins partiellement individualisée.

Penser collectivement, gérer sur-mesure…

L’équilibre entre « tout individuel » et « entièrement collectif » peut et doit être trouvé, surtout lorsque le contexte économique réduit la marge de manœuvre du DRH.
Car si l’entreprise s’attache tant à partager et à faire accepter les intérêts collectifs, c’est justement parce que la gestion des talents reste un sujet d’actualité, même en période de contraction budgétaire : faire adhérer, fidéliser et retenir les meilleurs est une priorité pour anticiper et préparer la sortie de crise.
Ainsi, l’appréciation de la performance et la rémunération doivent-elles rester étroitement liés et accorder une place à la dimension collective des réussites de l’entreprise, tout en prenant en compte les besoins et aspirations de chaque collaborateur.

Une gestion efficace des talents de l’entreprise en période de crise requiert donc un dispositif d’évaluation objectif et équitable :
-Ces appréciations individuelles permettront de fournir aux salariés un retour – positif ou négatif – sur leur contribution et leur performance, et leur offriront les moyens d’ajuster leurs comportements.
-Elles permettront par ailleurs de valoriser individuellement les efforts fournis, acte fondamental dans le management des équipes lorsque l’entreprise rencontre des turbulences et que les leviers de récompense financiers se raréfient.

Car le salaire n’est pas le seul élément de reconnaissance auquel les salariés seront attentifs.

En période fortement contrainte, d’autres leviers de rétribution non-monétaires s’offrent à l’entreprise : donner de la visibilité sur les opportunités de développement individuel (à travers la formation et la prise en compte des souhaits de développement exprimés par les collaborateurs), accroître les mesures de reconnaissance informelles dans le management opérationnel (à travers la valorisation des initiatives et du travail fourni, la création de conditions propices à l’effort et favorisant l’émulation d’équipe)… Ces leviers revêtent plus que jamais une importance capitale.

Enfin, quels que soient les arbitrages monétaires, il paraît primordial que les décisions et les messages clés soient portés par les plus hauts niveaux de management, afin d’être relayés a minima par le middle management, premier vecteur de communication et d’adhésion des équipes.

Source :
blogrh.bearingpoint.fr