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Description du concept de Cadre de gestion financier


La majorité des directions financières travaille sur une définition complète ou partielle de leur plate-forme de pilotage financière, maintenant qu’elles disposent d’ERP ou de solutions dédiées amenant de solides fondations pour la gestion de leurs activités opérationnelles au quotidien, et alors que les fonctions de planification, de prévision et de contrôle mobilisent une part de plus en plus importante de leurs ressources et de leur attention.




La gestion de la performance d’entreprise (ou Enterprise Performance Management) correspond à ce concept, et rassemble toutes les composantes de la consolidation, du contrôle de gestion, du reporting financier, de la planification et la prévision. Peu à peu, le périmètre à couvrir s’est élargi : centré sur la direction financière, il couvre maintenant toutes les activités de l’entreprise : il s’intéresse au pilotage au sens large, et non plus seulement financier ; enfin, il fédère un ensemble très large d’activités puisque le CFO (Chief Financial Officer) est responsable, contributeur, et en charge de la gestion et supervision des processus de remontées, de suivi et de pilotage. Outiller ce processus à l’aide de simples outils de productivité personnelle comme les tableurs ou la messagerie, n’est plus raisonnable, de même qu’il est indispensable de mieux définir, formaliser, organiser, communiquer et mettre en musique les cinq piliers d’un pilotage efficace...

Description du concept de Cadre de gestion financier

Les procédures et les processus financiers : comprend toutes les activités financières, économiques, techniques et recouvre les méthodes et pratiques de calculs instaurées et mises en application en interne pour produire les comptes financiers et non financiers. Ces procédures ou processus financiers sont basés sur une utilisation des informations issues des départements Achat, Production, Approvisionnement, Ressources humaines, Comptabilité, et plus largement de l'écosystème de l’entreprise (données économiques de type inflation, taux de change, saisonnalité, part de marché ...). L’enjeu essentiel sur ce sujet est de formaliser l’ensemble des règles et procédures à suivre en matière de comptabilité et de contrôle de gestion.

De nombreuses entreprises ont déjà engagé la démarche de formalisation d’un référentiel de bonnes pratiques (procédure financière, manuel de contrôle de gestion, guide de consolidation) afin de :
- faciliter les processus de formation,
- accélérer la montée en puissance des nouveaux employés, ou l’intégration de nouvelles structures dans le cadre d’opérations de fusion acquisition,
- simplifier la mise en œuvre de nouveaux flux et de processus à traiter,
- communiquer de nouvelles règles Groupe, de nouvelles normes et/ou politiques internes à suivre, ...

La mise en œuvre d’un projet de performance management est un excellent moyen de formaliser et de documenter ce référentiel de bonnes pratiques. C’est aussi l’occasion de les enrichir, en s’appuyant sur les bonnes pratiques du marché, C’est la raison pour laquelle les entreprises sont de plus en plus exigeantes vis-à-vis de leurs prestataires de conseil, en leur demandant non pas de seulement comprendre leur besoin, mais de leur apporter une vue extérieure sur la base des réussites des autres. La gestion du changement, phase souvent négligée d’un projet informatique en général, joue pourtant un rôle très important pour la réussite de cette dimension du projet.

A noter que cette opération doit être renouvelée de manière régulière : un fois le projet de performance management réalisé, il est conseillé de réaliser régulièrement des revues de processus, pour s’assurer qu’ils sont bien appliqués dans l’entreprise, et pour les reconfigurer lorsque cela est devenu nécessaire.

Le Référentiel financier rassemble l’ensemble des dimensions ou axes d’analyse permettant de qualifier les données de l’entreprise. Il réunit autour d’une base de données unique toutes les dimensions et les différentes hiérarchies associées à chaque élément. Aujourd'hui, les contrôleurs financiers et contrôleurs de gestions consacrent trop de temps à produire de l'information au détriment de son analyse. C’est la « Loi de Pareto » appliquée au reporting financier : 80% du temps des équipes est dédiée à préparer les données, effectuer de la saisie manuelle, réaliser des contrôles de cohérence nécessaires en vue de consolider les données ; 20% de leur temps est consacré à l'analyse et l’élaboration des commentaires. Au final, plutôt qu’être perçu comme une valeur ajoutée qui devrait permettre à chacun de mieux faire son travail, le reporting est v u comme une activité chronophage et sans grande valeur ajoutée.

La plupart des notions à considérer dans le référentiel (Entités, Géographie, Produit, Segments de marché, Activités, Années, Périodes) sont standards et simples à identifier. Les questions essentielles sont le niveau de détails et la définition d’un vocabulaire commun à tous les points de vue pouvant diverger d’une société à l’autre, d’un pays à l’autre, d’une zone à l’autre ou d’une activité à l’autre.

Les objectifs de cette véritable « cartographie » de l’information de l’entreprise sont de fournir les moyens d’interpréter les données suivant les périmètres d’utilisateurs. Les Initiatives de projet de « Performance management » des entreprises sont de nouveau l'occasion de réfléchir et d’améliorer la lisibilité des dimensions pour simplifier et standardiser l'analyse (y compris les différentes hiérarchies d'analyse et les différents niveaux d'agrégation).

Le référentiel financier s'inscrit dans le cadre d’une définition globale de programmes de "Master Data Management" pour l'entreprise et pour l'ensemble de la structure (Plan de comptes Groupe International pour la comptabilité, le contrôle de gestion, la hiérarchie des produits de base, la présentation de tous les centres de profits et de coûts, la structure géographique / Structure régionale ...). Il joue par ailleurs un rôle important pour la traçabilité et les pistes d’audits puisqu’il donne un cadre commun pour consolider, fédérer et redistribuer l’information

Les règles de calcul incluent toutes les définitions : définition de ratios et pourcentages, les taux, la répartition, les calculs des coûts, les calculs de prix, les règles d’éliminations, l’établissement de bases d'ajustements, partagées et utilisées par l'entreprise. Les règles de gestions documentées décrivent sur quel niveau elles doivent être vérifiées, validées et contrôlées ou ajustées. Dans le domaine des processus de calculs couvrant le périmètre de la consolidation statutaire légale, les experts financiers incluent les règles telles la réconciliation des inter-compagnies, les méthodes de conversion des devises étrangères, les règles de consolidation. Le point essentiel dans ce domaine est de pouvoir gérer un niveau de complexité sur les champs d’application de normes officielles et réglementaires (règles officielles permettant de respecter les normes en vigueur du pays de la société juridique - Local GAAP - ou les normes internationales - IASC)

Les règles dans le domaine de la gestion de la performance se définissent pour baser les analyses, pour la planification financière ou le contrôle. De façon générale, les règles de gestion applicables sur les périmètres de consolidation, de reporting financier ou les processus prévisionnels ne doivent pas faire l’objet d’une revue opérationnelle des règles comptables ou règles présentes dans les systèmes transactionnels : pour la constitution de la politique de « Pricing opérationnel », la valorisation des stocks, l’évaluation des dettes fournisseurs, l’évaluation des créances, les taux de rotations,… par exemple. Dans les domaines de la planification et de la prévision, les règles sont réellement utiles et apportent de la valeur ajoutée grâce à la création de nouvelles informations sur la planification (à court, moyen ou long terme dans l'avenir). En effet, ces données n’apparaissent dans aucun autre système lors de leur élaboration.

Un des points délicats est la gouvernance de ces règles : qui les définit, qui les met à jour, qui les fait vivre ? Une approche trop centralisée limite la flexibilité et elle est en général mal vécue par le contrôle de gestion. Une approche décentralisée est plus souple, mais nécessite de solides mécaniques de gouvernance, de suivi et d’auditabilité qu’il n’est pas toujours simple de définir et de mettre en application.

Reporting financier, tableaux de bord et KPI : couvre toutes les typologies de rapports. Rapports récurrents, non récurrents, rapports d'analyse « Ad-Hoc » sont les principales typologies restant à spécifier pour l’établissement de rapports.
Tableaux de bord de Direction, Balanced Scorecards et KPI sont peu fréquemment déployés dans la plupart des sociétés, mais, lorsqu’ils existent dans l’entreprise, ils sont souvent préparés, mis à jour et contrôlés par les équipes financières. La question clé dans ce domaine est souvent de simplifier, de rationaliser et de réduire le volume des rapports. Il est fréquent, au cours de phases de conception des projets de gestion de la performance d'identifier des centaines de rapports financiers. Néanmoins, cette information est un élément ayant un impact fort pour la mise en œuvre et l'évaluation des coûts de projets.

Il semble important d'analyser et de garder avec attention cet élément parce que régulièrement, les départements et services produisent un nombre de rapports identiques ou similaires significatifs. Après des années, il n'est pas rare de trouver un nombre excédant plus de 400 rapports. Les projets de « Performance management » constituent une excellente occasion de rationnaliser et de simplifier cette situation en réduisant les coûts de mise à jour, d'actualisation et de maintenance de nombreux rapports.

Rôle et responsabilités dans le champ d'application du « cadre de gestion » vise à définir les relations, les rôles et les domaines de compétence de l'équipe financière (comptabilité, trésorerie, contrôle, de consolidation, de planification financière et d’analyse) et fonctions au sein du groupe. Divers acteurs de la fonction financière sont impliqués dans le processus de consolidation, de publication et de reporting. La question clé sur ce thème est de clarifier et d'officialiser les responsabilités dans une matrice et les fonctions transversales dédiées à l'équipe financière. Cette démarche aura pour conséquence de clarifier les périmètres de responsabilités de chacun, tendant ainsi la contribution de tous vers une efficacité plus importante.

Si l'on tient compte en particulier de la répartition des rôles et des responsabilités entre les équipes finances et les équipes IS-IT, il apparait nécessaire d’organiser des ateliers de clarification, de définition des responsabilités entre les tâches d’administration fonctionnelles et techniques dans l'exploitation des solutions. Ces ateliers sont importants parce que le contrôleur financier doit être à jour en termes de critères d'analyse, de données, de structure, de nouveaux modèles de tableau de bord requis par le conseil d'administration et les comités exécutifs. Une matrice des rôles et des responsabilités définie correctement garantit l'évolution de ces solutions.

(1) Frédéric Chartier, Manager financier d'application chez Business & Decision (Suisse) SA à Genève se sont joints B & D en 2002. Il est en charge de la gestion de la performance des activités en Suisse romande. Auparavant, contrôleur financier dans un groupe international d'assurance, aujourd'hui, il est de gérer différents consolidation, reporting financier, de planification et de prévision et d'analyse des initiatives.

Par Business & Decision
Equipe Financial Application Performance management
Frédéric Chartier , Manager financier d'application chez Business & Decision (Suisse) et Jean-Michel Franco, Directeur Solutions.

Dimanche 21 Juin 2009
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