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Connaissez-vous vos risques stratégiques ?


Traditionnellement, le management des risques vise à contenir les pertes. Mais ce n'est que la moitié de l'équation de la croissance.




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
C’est parier sur l’avenir.

Une dynamique de croissance exige de faire des paris sur des produits spécifiques, des segments de marché, des canaux de ventes / distribution, des alliances. Il existe un panel d’outils de gestion du spectre des risques stratégiques (cf. carte des risques stratégiques,..), permettant à l’entreprise de faire les paris nécessaires à sa dynamique de croissance, tout en minimisant les risques de perte de valeur pour les actionnaires ou de volatilité des résultats.

Par exemple, l’un des risques stratégiques majeurs que l’on retrouve dans de nombreuses entreprises est l’échec d’une campagne publicitaire ou du lancement d’un nouveau produit / service. Ne pas supposer l’échec peut avoir des conséquences fâcheuses pour l’entreprise.

Dans le monde de la grande consommation, le risque stratégique de retournement des préférences est important (haute probabilité) qu’il s’agisse de vidéo, de musique, ou de « fringues » pour les jeunes. Solliciter des points de ventes ciblés de manière à effectuer des analyses permanentes sur la structure des dépenses clients apparaît, par exemple, comme un mode de gestion efficace du risque stratégique.

De même, toutes les entreprises (à but lucratif) sont confrontées au risque stratégique appelé « zone de non-profit ».

Lorsqu’une entreprise arrive à maturité et que ses offres entrent en concurrence avec d’autres entreprises de croissance similaire, l’entreprise concernée risque de devenir une zone de non-profit. La solution la plus efficace à ce jour (celle ayant fait ses preuves) consiste à accroître la collaboration entre les entreprises concernées par le(s) offre(s). La collaboration peut prendre différentes formes comme le partage des fonctions de back-office, le partage d’avoirs ou des accords de coopération…

Il faut cependant que les entreprises ne commencent pas leur collaboration trop tard, lorsque les marges sont érodées (cf. les compagnies aériennes, l’acier, l’informatique,..). Si la solution est la collaboration, elle doit toutefois être anticipée.

Mais, il est parfois difficile de faire un simple pari.

Lorsque plusieurs versions d’une nouvelle technologie sont en concurrence et peuvent être amenées à devenir le standard, il est impossible de prédire laquelle l’emportera.. Ainsi les risk managers peuvent être amenés à faire un double pari (coûteux..). Par exemple, faire le double pari de Windows et OS/2 comme système d’exploitation ou pour Intel, celui des architectures RISC et CISC pour assurer son succès dans les semi-conducteurs.

Les risques stratégiques existent, les modèles pour les identifier et les piloter également. Utilisez-les.

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news


Lundi 9 Mars 2009
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