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A quoi sert vraiment…le budget ?


A la fin de chaque année a lieu la grand-messe de la direction financière : le budget. C’est aussi pour toute l’entreprise l’occasion d’être sollicitée pour apporter les informations demandées au travers de feuilles de saisie structurées ou de procédés moins formalisés.




Laurent Allais
Laurent Allais
De l’avis général, le budget est un processus souvent lourd et chronophage. Dans un précédent article nous proposions des voies pour en faire un véritable outil de pilotage efficace. S’il paraît évident qu’un budget est indispensable et doit être réalisé chaque année, nous allons voir que cela ne va pas toujours de soi.

Qu’est-ce que le budget ? Il s’agit d’une vision chiffrée de l’activité, construite collectivement pour l’année suivante, permettant d’allouer les ressources, fixer les objectifs et coordonner les actions. Le budget est la traduction à moyen terme de la stratégie. C’est aussi la base d’analyse des écarts permettant de vérifier que la trajectoire décidée est bien respectée, ou de comprendre pourquoi elle ne l’est pas.

Le processus budgétaire doit permettre la meilleure allocation possible des ressources. Est-il lui-même l’objet d’une bonne allocation de ressources ? Les critiques habituelles à son endroit concernent l’énergie déployée pour le construire, en premier lieu par la direction financière, mais aussi par le reste de l’entreprise.

L’absence de méthodes ou d’outils adaptés est une importante cause d’inefficacité (le célèbre audit de formules Excel arrive en tête des tâches à faible valeur ajoutée) mais ce n’est pas la seule raison. Le problème du budget est qu’il représente un futur envisagé qui devient obsolète après quelques mois seulement. Il arrive aussi que le budget soit reconnu obsolète…alors qu’il n’a pas encore été validé par la direction générale. A quoi bon dans ce cas consacrer tant d’énergie pour budgéter, par exemple, un chiffre d’affaires détaillé par produit ou par offre, si l’on sait déjà que la réalité en sera loin ?

D’autres défauts sont reconnus. L’horizon temporel à un an est pertinent en début d’année, mais il l’est de moins en moins à mesure que l’année s’écoule. On peut aussi mentionner les défauts de la clôture annuelle qui peuvent amener des responsables à effectuer des dépenses au dernier moment par crainte de « perdre » le budget l’année suivante. Par ailleurs, et surtout, il mélange des fonctions distinctes :

- L’allocation de moyens, aussi précise soit-elle, ne signifie plus rien après quelques mois car les priorités et l’environnement ont changé. Il n’est pas rare de chercher la « ligne budgétaire » encore disponible sur laquelle imputer un investissement qui n’était pas prévu. Dans ces conditions, ne vaudrait-il pas mieux gérer des lignes globales à réaffecter au cours d’année ?

- La fixation d’objectif se trouve aussi rapidement dépassée. Vouloir « coller » à tout prix au budget ne fait-il pas prendre le risque de passer à côté d’opportunités ? De plus, en cours d’année ont lieu des changements d’organisation, de périmètre, d’offres, qu’il est difficile de rattacher à des objectifs fixés plusieurs mois auparavant. Ajouter de la flexibilité dans les objectifs, selon le contexte variable, est un gage de réactivité commerciale mais peut s’avérer complexe à mettre en œuvre.

- La prévision n’est assurée qu’un temps. Aujourd’hui, la plupart des entreprises réalisent plusieurs prévisions par an, rapidement, et à un niveau de détail plus agrégé. Hélas, elles restent souvent à une échéance de fin d’année et laissent le management aveugle pour les mois suivants. La prévision glissante (prévision régulière avec un horizon temporel constant de N mois) est désormais incontournable pour anticiper les changements, en particulier le niveau de trésorerie.

- L’analyse de la performance est sujette à réflexion. L’analyse d’écart, en fin d’année, prend tant de paramètres en compte qu’elle peut s’avérer vaine. Par ailleurs, si le budget a été construit sans conserver la traçabilité des hypothèses et des contributeurs à son origine, on peut parier qu’un an après l’information aura totalement disparu, rendant l’explication de l’écart impossible. Il peut être plus intéressant de faire une analyse chaque mois et déduire une nouvelle prévision. Enfin, la prise en compte de benchmarks ou l’analyse du marché, des concurrents sont au moins aussi instructifs.

Le budget tente de couvrir tous les besoins sans toujours y parvenir. Des solutions alternatives (rolling forecast, gestion flexible des objectifs, benchmark…) ont amené des entreprises à réduire fortement la portée du budget. Tout en renforçant le pilotage des performances dans son ensemble.

Il n’est pas question pour autant d’éliminer entièrement le budget, dont la qualité première est de donner une direction stratégique globale et détaillée, construite collectivement. Si l’on souhaite améliorer l’efficacité du budget, il peut être utile d’en revoir les fonctions, au bénéfice d’autres processus de pilotage plus flexibles.

Laurent ALLAIS
Directeur Général

www.alsight.fr

Vendredi 7 Juin 2013
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