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Pourquoi tant de déception dans la mise en œuvre d'ERP dans les PME ?


Plus adaptés aux contextes industriels, les ERP le sont beaucoup moins dès lors que l’entreprise exerce des activités de service. La part de « l’humain » est d’avantage développée dans ce cas, et a fortiori dans la PME, dont les avantages concurrentiels sont souvent liés à sa réactivité, son agilité, sa capacité à répondre aux besoins « exceptionnels » de ses clients...




... Et l’exceptionnel est, la plupart du temps, incompatible avec l’ERP.

Aujourd’hui, l’enjeu de la mise en place d'un ERP (ou PGI en français) est d'optimiser la gestion de presque toutes les fonctions de l’entreprise en régentant au plus près l’ensemble de ses processus opérationnels et fonctionnels, au travers d’un système d’information unique et centralisé. Simple, clair et précis.

Cela fait maintenant près de 10 ans, que de grands éditeurs d’ERP ont décidé de cibler les PME et leur proposent chaque année des solutions adaptées, plus souples, moins chères…et l’on voit de plus en plus de PME interrompre la mise en place de leur ERP, même après avoir consenti de lourds investissements.

Si certaines PME installent et utilisent avec succès des ERP, dans beaucoup de cas, cet investissement dont les entreprises attendent beaucoup, se traduit par un alourdissement du fonctionnement, des détournements de process, voire par un abandon pur et simple du projet.

Quelles explications, quelles leçons en tirer ?

Pour éclairer cette réflexion, il est utile de revenir à l'origine des ERP, à leur ADN …
Les ERP ont été conçus par des ingénieurs informaticiens pour alimenter les Directions Financières qui souhaitaient disposer de chiffres exhaustifs et fiables et avoir une visibilité aussi complète que possible … sur la dimension financière de l'activité. Ils donc ont construit et enrichi de vastes "entonnoirs", une implacable mécanique à traduire les évènements et les flux en écritures comptables et pour ce faire, ils ont modélisés les process en liaison avec des référentiels de logique comptable permanents, détaillés …

Deux concepts majeurs sous-tendent l’existence de l’ERP :
- la couverture fonctionnelle de l’ensemble des métiers et fonctions de l’entreprise
- l’intégration complète des processus de l’entreprise.

Si les vertus de ces objectifs ne sont pas à démontrer en théorie, il nous semble qu’il en va tout autrement dans la réalité des PME.

Si votre PME a une activité normalisée avec des référentiels, des nomenclatures, des gammes, des process de production/livraison/facturation standardisés… l'ERP peut vous apporter une visibilité, une traçabilité, une connaissance des coûts appréciable ! C'est le cas par exemple de sous-traitants automobiles.

Peut-on concilier réactivité, souplesse et ERP ?

Mais, si en revanche, la force de votre PME tient à sa réactivité, à son adaptation permanente au marché et aux clients…, l'ERP peut vite se transformer en chape de plomb, tant il sait mal gérer l'urgent et l'imprévu, générant deux types de réaction :
- On respecte les process figés par l'ERP et on perd beaucoup en créativité, en souplesse et en réactivité
- On les contourne pour avancer malgré tout et on perd toute rigueur … conservant ainsi tous les inconvénients de l'ERP sans bénéficier de ses avantages

Si l'on partage l'idée que la force des PME tient à la primauté de l'humain sur le process, à savoir la capacité d'adapter continûment les process aux défis du business, tout en respectant des principes de gestion et de management simples, rigoureux mais flexibles, on comprend vite pourquoi tant de déceptions.

Les ERP sont des outils extrêmement « dirigistes » par nature puisqu’ils obligent à formaliser et prévoir tout ce qui peut arriver. C’est la dimension « coût » qui vient alors terminer de pervertir la mise en œuvre. En effet, ces progiciels sont de véritables ateliers de développement peu packagés et font la part belle aux développements spécifiques intégrés. L’entreprise va donc naturellement à l’essentiel et fait souvent, pour des raisons de coût de développement, l’impasse sur ses vraies spécificités.

En sortant l’homme d’une vision globale et intelligente de l’entreprise, et en l’obligeant à suivre des processus dont il ne comprend pas toujours l’objectif ou sur lesquels il n’a que peu d’influence, l’ERP est subi comme extrêmement contraignant.

Au plus proche des décisions stratégiques, les dirigeants de PME ont tout à gagner en choisissant des progiciels spécialisés, qui les aident à augmenter leur productivité sur leur cœur de Métier et répondent mieux à leurs spécificités de branche ou de métier, tout en optimisant la gestion des tâches fonctionnelles basiques, comme la gestion de la paye ou la gestion comptable par exemple

Il ne faudrait pas toutefois renier certains des apports de l'ERP à l'urbanisme des Systèmes d'Information et en particulier :
- L'utilisation de référentiels partagés
- L'unicité de l'information opérationnelle (descriptif des évènements et des flux) qui est enrichie par les différents acteurs

Ces exigences, maniées avec souplesse, permettent de concilier rigueur et flexibilité et de bâtir autour de briques Métier des systèmes d’information intégrés qui sont à l'ERP ce qu'est un Business Plan à feu le GOSPLAN.

Coécrit par Jean-Baptiste Merel, Directeur Général d’Actium Développement et Philippe Lansoy, Consultant indépendant auprès de Directions Générales sur les problématiques de Systèmes d'Informations et/ou de Systèmes de Gestion

Jean-Baptiste Merel développe depuis plus de 15 ans son savoir-faire auprès d’éditeurs et d’intégrateurs de solutions progicielles de gestion. Il a rejoint Actium Développement en 1999, et occupe actuellement le poste de Directeur Général

Philippe Lansoy a effectué la majeure partie de son parcours professionnel dans le monde du consulting. Il a ainsi travaillé au sein des cabinets Calan Ramolino, Bossard Consultants et IXI. Depuis 2002, il intervient en qualité de Consultant indépendant auprès de Directions Générales sur les problématiques de SI et/ou de Systèmes de Gestion

Dimanche 17 Octobre 2010
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1.Posté par Prof & Dr BOUTTI le 18/10/2010 11:32 | Alerter
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Conduite de projet ERP : Les causes d'échecs

Les 20 principaux pièges à éviter...
Réussir un projet, c'est maîtriser l'art de la subtile symbiose entre les hommes, les techniques et les enjeux.
Les causes d'échec ont la fâcheuse manie de se répéter et de se reproduire au travers des projets ERP. Une des toutes premières précautions d'usage sera de prendre connaissance des pièges et autres chausse-trappes les plus courants reconnus à ce jour afin de les prévenir ou, en tout cas, d'être mieux préparé à les éviter. La fréquence de survenance n'étant pas un critère, elles sont toutes aussi néfastes, les principales causes d'échec sont présentées ci-après selon un classement catégoriel en 4 axes d'intervention :
• AXE 1 ORGANISATION DU PROJET
• AXE 2 COOPERATION ETENDUE
• AXE 3 ASSISTANCE A L'ANTICIPATION
• AXE 4 INTEGRATION
AXE 1 ORGANISATION DU PROJET:
Piège 1- Le problème est mal défini et mal délimité :
Définir le problème, sa portée et son périmètre n'est pas qu'une simple formalité. Trop souvent, bien que l'étude des besoins semble avoir été effectuée dans les règles et que le cahier des charges soit établi, le projet reste mal défini. En fait, personne ne s'est réellement investi, et chacun voit seulement ce qu'il veut voir. Les questions délicates restent en suspens. Pas de chance ! C'est justement celles-là qu'il fallait poser avant de commencer...

Piège 2- Les exécutifs refusent de voir la réalité :
Plutôt que de s'investir au cœur du projet et essayer de comprendre les subtilités des solutions proposées, les exécutifs préfèrent se réfugier dans une forme archaïque de la délégation : "Vous avez carte blanche". Sous entendu : "A vous de deviner ce qui pourrait me faire plaisir... Mais gare à vous si je suis déçu !". Impliquer les exécutifs ne doit pas rester une vaine parole.

Piège 3- Les plannings sont réalisés à la petite semaine, sans impliquer les acteurs de terrain :
Lorsque le ou les chefs de projet se sentent suffisamment compétents pour évaluer la difficulté de chacune des étapes en termes d'enchaînement et de durée, sans faire appel aux acteurs en charge de la réalisation, le planning a toutes les chances d'être révisé, corrigé, adapté, remanié conséquemment à brève échéance pour le plus grand mal du projet.
1ère loi de Parkinson
" Toute tâche finira par utiliser la totalité du temps qui lui est alloué"
Piège 4- Les plannings sont trop rigides et imposent des coupes franches improvisées :
La précision des plannings et la rigueur de l'application (tout est prévu, il n'y a plus qu'à suivre...) sont une cause d'effets pervers imprévisibles. Plus un planning est rigide, plus il est difficile de le modifier et de l'adapter aux besoins du terrain en cours de réalisation. Lorsque la réalité montre le bout de son nez et met à mal les prévisions les plus fiables, il ne reste plus qu'à couper à chaud. Ce n'est jamais la meilleure solution pour le bon achèvement du projet.

Piège 5- Les estimations à la bonne franquette deviennent les objectifs à tenir :
Il n'y a rien de plus difficile que d'estimer la charge en termes de durée, de consommation de ressources et plus généralement de coûts d'une tâche à effectuer. Mais étudier le problème, envisager un maximum de conjectures, questionner des interlocuteurs susceptibles d'éclairer son propre point de vue, tout cela prend du temps. Cependant, les estimations à la louche ("on verra bien et on s'arrangera") une fois écrites deviennent les objectifs à tenir...
3ème loi de Golub :
" Un projet mal planifié prend 3 fois plus de temps que prévu. Lorsqu'il est bien planifié, il ne prend que deux fois plus de temps."
Piège 6- Les budgets sont trop verrouillés :
Le superflu est essentiel. Pourquoi toujours jouer la carte de l'économie en réduisant le confort des acteurs de terrain ? Ce qui, depuis son bureau de manager, peut sembler comme des détails superflus est pourtant essentiel pour celui qui est sur le terrain, pris par les difficultés quotidiennes et à la merci du stress. Comme disait Jean Yanne lors d'une interview de Jacques Chancel, entre un film réussi et un film raté, il n'y a pas grand chose, juste quelques milliers d'Euros. Les quelques milliers d'Euros qui permettent d'acheter de bons sandwichs et de loger plus confortablement les équipes techniques. Ce sont malheureusement ces quelques milliers d'Euros qui seront sacrifiés.

Piège 7- Le projet n'est pas en phase avec les budgets alloués :
Après des réductions budgétaires inopportunes, le projet initial n'est plus réalisable. Le manager de projet, tout comme l'équipe de réalisation et les futurs utilisateurs, doit alors prendre le temps d'oublier les ambitions d'origine pour redessiner le projet selon le budget disponible. Sans cette étape de remise en phase, le " rêve " est en trop grand décalage d'avec le " possible ". C'est une cause majeure d'échecs.

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Prof. Dr Rachid BOUTTI

Titulaire de la Chaire Euro Arabe « Développement durable »
Expert Comptable

Consultant International Actif auprès de l'AUF, USAID, AXA et BID
Responsable du Mastère international Métier de Conseil et Encadrement Supérieur (Programme Meda)
Auteur d'ouvrages dans le domaine du management opérationnel et stratégique
Ex Directeur Administratif et Financier (CFO) de la multinationale ELF
Ex Chief Executif Officer du Holding Industriel Richbond

2.Posté par Benoît-René RIVIERE le 22/10/2010 22:24 | Alerter
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Bonjour,

Cet article permet de resituer la problématique des ERP dans le contexte des PME. La réponse de M. BOUTTI apporte des éclairages très utiles.

Cordialement,

B. RIVIERE
Expert-comptable à Caen

3.Posté par LEVESQUE PHILIPPE le 30/11/2010 16:11 | Alerter
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Bonsoir,
La réalité est aussi que près de 70 % des ressources sont mobilisées dans le premier tiers temps du projet. Les erreurs d'approximation pour exemple une équipe projet non constituée, un objectif indéfini dans ses indicateurs de mesure, …, influe directement sur la qualité du résultat obtenu.
Je suis objectivement pour une organisation projet centrée sur l'objectif après et seulement après l'analyse du besoin (+ Cahier Des Charges obligatoire).
Trop de projet sont initiés avec qq travers dès le début ! Les Hommes là est le véritable levier de la réussite : un management et un accompagnement au changement par la formation sont, à mon avis, qq uns des éléments essentiels qui contribuent à la satisfaction de l'objectif...
Bien cordialement, à votre service

- à votre attention l'un de mes retours d'expériences d’un beau succès de mise en place d’un SI (PGI/ERP) que j’ai proposé sur le blog d'un confrère : http://www.physicalsupplychains.com/Mise-en-place-d-un-systeme-d-information-de-la-gestion-a-la-coordination-de-projet_a971.html
- qq méthodes OGP sont à votre disposition dans ma rubrique communiqué de presse : http://phlev.agence-presse.net/
- ma fiche : http://www.viadeo.com/fr/profile/philippe.levesque

Ph LEVESQUE
Conseil en Organisation et S.I. (membre de la Chambre Professionnelle du Conseil Normandie)

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