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Pilotage unijambiste de la performance


Réaliser les objectifs… Mais sont-ils pertinents ?




Georges Garibian
Georges Garibian
Les deux volets du pilotage de la performance

Le pilotage de la performance comprend deux volets complémentaires :

1. Définir des objectifs pertinents
2. Suivre la réalisation des objectifs

Les tableaux de bord répondent principalement au 2e volet. La prééminence de ce 2e volet est telle qu’il n’est pas rare que le taux de réalisation des objectifs soit considéré comme un critère de performance en soi. Pourquoi pas ? A condition que les objectifs soient pertinents…

Or, c’est précisément là que le pilotage est en défaut. La pertinence des objectifs est très mal prise en compte par nos pratiques et nos outils de pilotage. Bien sûr, il existe des processus souvent formalisés de fixations des objectifs. Mais la question de la « pertinence » des objectifs est tellement négligée qu’elle en paraît soit incongrue soit évidente. Quand on pose cette question, une fois la surprise dépassée, la plupart des réponses entrent dans une des trois catégories suivantes :

• La définition des objectifs relève de la direction générale.
• Les objectifs doivent être en cohérence avec la stratégie.
• Les objectifs sont définis dans le cadre du cycle de gestion annuel (ou pluriannuel).

Ces réponses reviennent soit à botter en touche, soit à croire que la cohérence avec la stratégie ou le suivi du processus de définition des objectifs assurent leur pertinence.

Les processus habituels de fixation des objectifs n’assurent pas leur pertinence

Les objectifs sont établis à partir de projections financières et portent le plus souvent sur des critères globaux (CA, marges, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Par nature, ces objectifs globaux ne sont pas en mesure de prendre en compte les multiples leviers opérationnels spécifiques à chaque acteur, encore moins les potentiels de progrès correspondants.

Compte tenu de leur nature globale, les objectifs :

• sont souvent définis de haut en bas, sans implication suffisante des managers opérationnels. Même quand on parle de « négociation » des objectifs, il ne s’agit le plus souvent que d’adaptations à la marge.
• portent sur les mêmes indicateurs et sont souvent répartis selon des clés objectives mais souvent liées au passé. Ils ne prennent pas en compte les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.

Pour exploiter finement le potentiel des leviers disponibles, les objectifs globaux doivent être affinés et validés par des objectifs plus fins portant sur des leviers opérationnels à forts enjeux. Ainsi dans le domaine commercial les objectifs globaux de CA ou de ventes peuvent être déclinés sur des leviers comme le taux de transformation des devis, le nombre de devis par contacts, le nombre de contacts par vendeur ou par client, le taux de multivente, le ciblage des clients, le montant moyen des ventes, le taux de chute, les synergies multicanal… Dans la mesure où deux régions ou deux vendeurs n’ont pas les mêmes potentiels de progrès sur ces leviers, il n’y a aucune raison qu’ils aient les mêmes objectifs.

Si au-delà des résultats globaux, les objectifs portaient aussi sur les leviers opérationnels qui concourent à la réalisation de ces résultats, on ne pourrait plus se contenter d’une démarche descendante, car seuls les managers opérationnels sont en mesure de prendre en compte finement les potentiels des leviers opérationnels spécifiques à chaque acteur.

Conclusion

Nous avons un pilotage unijambiste centré sur les tableaux de bord, qui vise le suivi de la réalisation des objectifs et qui laisse en friche la question de leur pertinence.

Pour définir des objectifs pertinents, nous avons besoin d’un outil complémentaire au tableau de bord, permettant :

• Une compréhension transversale de la formation de la performance et de la contribution de chaque acteur ;
• La mise en évidence des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et l’évaluation de leur potentiel d’amélioration de la performance.

Un article de la série « Les Enseignements de l’Arbre de Performance »
Georges Garibian, Directeur Général de Management & Performance

arbre-de-performance.blogspot.com

Mardi 6 Octobre 2009
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