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Pilotage en période de rupture


« L'incertitude me paraît quelquefois beaucoup plus près de la vérité que les solutions catégoriques » - Julien Green.




Pilotage en période de rupture
RESUME
Devant un environnement économique incertain, quelle attitude adopter pour piloter efficacement l’entreprise et prendre les décisions appropriées au contexte ?

Les investissements réalisés ces dernières années dans les entreprises pour améliorer les systèmes de pilotage et de décision ont été nombreux et importants. S’ils ont contribué à accroitre la productivité des équipes financières, sont-ils vraiment utilisés efficacement ?

Ces développements de systèmes de pilotage en tous genres, trop souvent mis en place sous la contrainte réglementaire plus que dans une logiqueproactive, ont abouti à nombre de reporting, d’analyses, de tableaux de bord, sans que cela - force est de le constater - n’ait vraiment permis d’anticiper les principales variations économiques qui modifient la valeur réelle des entreprises. Faut-il s’en désoler et jeter les outils de pilotage aux oubliettes ? Bien entendu, c’est certainement plus l’utilisation qui en est faite que les outils eux-mêmes qui sont à incriminer : comment peut-on par conséquent en améliorer l’utilisation par le management pour identifier et faire apparaitre les gains de valeur réelle ? Un livre (« Le cygne noir » : la puissance de l’imprévisible écrit par N. N. Taleb et paru fin 2007 en France) peut nous apporter un éclairage sur le chemin à suivre en termes d’approche de pilotage.

LES EVENEMENTS « CYGNE NOIR »

L’auteur appelle « cygne noir » (« black swan » en anglais) un événement imprévisible, improbable, rare mais qui a un poids, un impact très important sur son environnement. Typiquement des événements comme la chute du mur de Berlin, le 11 Septembre, l’affaire Kerviel, la crise pétrolière de 1973,… sont des cygnes noirs au niveau macroéconomique. Mais chacun peut imaginer des cygnes noirs au niveau d’une entreprise (accident d’avion des dirigeants, destruction d’une usine par un tremblement de terre,…).

Au XVIIème siècle, les zoologistes étudiaient les caractéristiques variables des cygnes tels que la taille, le poids,… mais pas leur couleur car tous les cygnes étaient blancs par définition. La découverte de cygnes noirs communs en Australie bouleversa leur paradigme, leur vision de l’espèce et les amena à reconsidérer leur modèle.

Une autre caractéristique des événements « cygnes noirs » est que ces événements sont interprétés et rationnalisés a posteriori. Cohortes d’experts peuvent rétro-expliquer pourquoi l’événement « cygne noir » arrive mais peu l’anticipent vraiment. Ainsi que ce soit concernant la crise actuelle, la chute du mur de Berlin ou tout autre événement, nombreux sont les analystes qui envahissent les plateaux des medias pour expliquer l’évidence de l’événement mais toujours après que celui-ci a eu lieu et rarement avant.

Les événements « cygnes noirs » peuvent aussi être tout à fait positifs; on fera alors référence à la notion de chance. Dans des domaines comme le business internet ou la pharmacie, il est reconnu que la plupart des succès foudroyants (blockbusters) comporte une part liée au « hasard ». La R&D programmée des laboratoires fonctionne rarement malgré le recours aux automates de recherche; la plupart des innovations ont été le fruit du hasard, cherchant une molécule pour une pathologie, on découvre son vrai potentiel dans les effets secondaires (ex : Viagra,….). Le terme de chance issu du latin cadere : tomber portait à l’origine une idée de rupture brutale. A noter que l’anglais est beaucoup plus riche que le français pour identifier la notion de hasard/chance : chance, serendipity, randomness, luck, hazard… L’esprit français traduirait-il par le langage son goût d’une hyper-rationalité et son aversion pour les éléments non maitrisés liés à la chance ?

Qu’ils soient positifs ou négatifs, les événements « cygnes noirs » sont rares dans la vie des entreprises. Faut-il essayer de les anticiper, de les évaluer au risque d’un investissement à perte ou se concentrer sur le pilotage de l’optimisation courante de l’activité ?

LES ENVIRONNEMENTS ECONOMIQUES DOMINES PAR LES EVENEMENTS DE TYPE « CYGNE NOIR »

Au sortir de la seconde guerre mondiale, les trente glorieuses nous ont habitués à vivre dans un monde stable ayant une croissance et une inflation prévisibles, où les anticipations économiques pouvaient être basées sur les années passées. Dans 90% des cas, l’environnement à venir dans lequel l’entreprise évoluait était conceptuellement envisageable. Dans ce cadre, les problématiques sont celles d’optimisation de production, d’effet de masse, de réduction des coûts, de différentiation marketing et de la communication par rapport à la moyenne. N. N. Taleb décrit cet environnement comme le monde du « médiocristan », le royaume de la moyenne/du médian, de la masse. Le monde est prévisible selon une loi de gauss centrée. Les reporting, budgets, plans sont utilisés pour suivre l’amélioration de façon progressive de la productivité et de la rentabilité de l’entreprise.

A contrario depuis 1973 et la première crise pétrolière, l’environnement a été ponctué d’événements exceptionnels qui ont redistribué les cartes dans de nombreux environnements d’entreprises. Ce monde est le monde de l’ « extremistan », de la rupture, de l’instabilité. C’est un monde où il y a quelques gagnants et de nombreux perdants.

Le début de l’internet est typiquement un exemple de cet environnement. Les repères n’existaient pas ; la start-up ou la multinationale étaient sur le même plan ; les modèles économiques étaient à imaginer,….Dans cet environnement, ce qui prime sont les idées, l’adaptation rapide, la chance, … Les événements les plus improbables (les 5% dans les extrêmes de la loi de gauss) peuvent se réaliser et ce sont ces événements qui sont créateurs de gap de valeurs. Ainsi la décomposition de l’empire soviétique ou l’ouverture ultra-rapide de la Chine au marché ont permis la création de richesse et de valeur presque ex-nihilo et l’émergence de nouvelles entreprises mondiales en très peu de temps - State Power Corporation of China (classée à la 60e place au classement mondial des entreprises), China National Petroleum Corporation (81e place), China Petroleum and Chemical Corporation (86e place) source : Fortune -.

Depuis le début du XXIème siècle, le monde économique ressemble plus au monde de l’extremistan qu’au monde du médiocristan. Les événements les plus improbables s’enchaînent de plus en plus vite, redistribuant les cartes dans tous les domaines économiques (à l’exception pour l’instant du secteur public). Le rachat d’Arcelor par l’indien Mittal était inimaginable pour les pouvoirs publics français, la fragilité des banques impensable aux yeux des épargnants comme aux yeux des banquiers eux-mêmes….Dans cet environnement, le reporting des résultats passés est peu signifiant, les prévisions sont difficiles alors que les opportunités sont potentiellement infinies. Dans ce monde économique où les événements rares ont un impact énorme sur la création de valeur des
entreprises, les outils de pilotage des entreprises sont-ils adaptés à identifier ou mesurer l’impact de ces événements ?

LES SYSTEMES DE PILOTAGE TRADITIONNELS NE FONT QUE VALIDER LES MODELES COURANTS DES ENTREPRISES

Les reporting et tableaux de bord sont adaptés aux environnements stables où sont recherchés l’amélioration de la productivité et l’accroissement de la rentabilité. En s’appuyant sur des analyses du passé ou leur vision de l’avenir, les dirigeants ont tendance à simplifier le modèle économique dans lequel ils évoluent et à rechercher préférentiellement les éléments dans les analyses qui renforcent le modèle qu’ils ont de leur entreprise. Se crée alors dans les systèmes de pilotage une vision auto-validante (auto-réalisante) qui peut diverger de la réalité des marchés et de l’environnement. Finalement la quantité et la convergence des reporting n’éclairent que peu les managers par rapport aux variations du monde économique actuel dans lequel ils doivent prendre des décisions. La plupart des entreprises vivent ainsi dans un certain « conservatisme » conceptuel qui présente néanmoins des avantages tels qu’une stabilité interne et une apparente cohérence de la stratégie.

Les systèmes de pilotage servent aux managers plus souvent à valider ce qu’ils imaginent comme « normal » ou cohérent. Ils chercheront l’optimum et l’optimisation de leur modèle plutôt qu’une remise en cause de celui-ci. Même en cas d’événements « catastrophes » (au sens de R. Thom), nous retenons plus souvent le résultat de l’événement (l’effondrement des tours du WTC ou le niveau de perte du Crédit Lyonnais) que le processus qui y a conduit. Si un sondage était réalisé aujourd’hui y compris aux Etats-Unis, tous pourraient décrire le collapse des tours très peu pourraient expliquer le contexte qui l’a favorisé. Les rapports de pilotage en entreprise sont quasi exclusivement orienté sur les résultats des actions et très peu sur les processus qui génèrent ces résultats, ce qui
amènerait à devoir analyser de nombreux liens de causalité.

Centrés sur les résultats plus que sur les causes et les processus, les systèmes de reporting actuels sont en majorité incapables d’accompagner efficacement lors de l’émergence d’un événement « cygne noir » laissant l’entreprise dans l’indécision et le manque de visibilité.

LES ENTREPRISES FRANÇAISES SONT-ELLES PRETES EN TERMES DE PILOTAGE POUR AFFRONTER LES CHALLENGES D’UN MONDE ECONOMIQUE DIRIGE PAR LES EXTREMES ?

Différentes études montrent que les créations rapides de richesse se font suite à des événements « black swan » (révolutions, crises, découvertes scientifiques majeures,…). A ces moments-là, le standard et la moyenne n’existent plus et les opportunités sont équipotentielles laissant une grande part au facteur chance – ou malchance. Les positions stratégiques se prennent lors de ces ruptures de paradigmes.

Les entreprises françaises ont souvent des systèmes de pilotage centrés sur les cas médians et moyens ; les cas particuliers sont traités comme des « erreurs » du modèle ou des problèmes de qualité de données. Les reporting et les budgets sont focalisés sur la recherche de l’optimisation du modèle existant.

Au contraire les entreprises qui profitent d’un environnement « extremistan » sont celles qui identifient et reconnaissent les « black swan » dans leur environnement puis qui savent les exploiter. Comment expliquer que les Yahoo, Google, Facebook, Skype, … ont leur origine dans les pays anglo-saxons ? Une explication avancée est que la culture anglo-saxonne est plus ouverte sur le test du marché (trial-and-error) et l’adaptation aux ruptures rapides : tant au niveau de l’éducation plus orientée sur la réalisation de projets que sur la conceptualisation et la rationalisation qu’au niveau du monde économique où le facteur chance est intégré et recherché. Les reporting y sont moins structurés, plus orientés sur l’analyse des nouveaux tests, le pilotage des nouvelles activités, la découverte des signaux faibles dans les bases marketing, la recherche d’opportunités.

La plupart des managers français ont bien entendu intégré consciemment ou inconsciemment le fait que leur entreprise évolue dans un monde où l’important sera la recherche d’idées, d’opportunités et la transformation de ces opportunités rapidement en activités créatrices de gap de valeur, quitte à ce que ces nouvelles activités ne rentrent pas dans le moule « standard » du business courant. Cependant leurs systèmes de pilotage sont souvent inadaptés à ce constat et restent trop centrés sur les activités courantes alors que la valeur future de l’entreprise se situe surtout sur la réalisation d’opportunités dans le cas d’événements « extrêmes ». La réussite du fonds de Berkshire Hathaway de Warren Buffet illustre cet état d’esprit, où le fonds peut rester inactif de très longues années (en veille lors de périodes stables) puis identifiant les potentiels prend sa « chance » aux moments extrêmes de la crise. Cette adaptabilité et cette recherche de rupture est explicitée dans le livre de J-C Larréché (l’effet Momentum) où l’exemple du groupe VIRGIN est décrit en détail : son président est continuellement à la recherche de ces événements rares – voire à les créer lui-même - qui peuvent lui permettre dans n’importe quel domaine économique de créer de la valeur rapidement pour le client et pour sa société.

Ceci nécessite de repenser le système de pilotage dans la plupart des entreprises françaises afin de le rendre plus adaptif en fonction des périodes (stable ou de rupture) et pour mettre plus en avant l’identification des opportunités en cas d’événements rares. Cela nécessite donc de passer d’un mode de pilotage en environnement stable à d’autres modes de pilotage en période de rupture rapide.

Notamment la planification tant décriée dans les entreprises à juste titre lorsqu’elle se résume à une simple extrapolation de tendances passées ou inscrites dans le budget, devrait être un exercice d’identification d’opportunités potentielles liées à des « cygnes noirs » improbables (en fait avec une probabilité très faible) mais qui, si elles surviennent, soit peuvent mettre en péril l’entreprise soit créer un saut de valeur pour celle-ci. Cette approche initiée dans les années 70 chez SHELL – planification par scenarii- pour des environnements prévisibles devrait être revisitée dans une forme plus moderne adaptée aux événements « cygnes noirs ».

Les entreprises qui s’adapteront le mieux à la crise actuelle sont celles qui auront les facultés et la souplesse pour profiter de nouvelles opportunités. Des outils de pilotage adaptés à ces périodes de changement doivent permettre aux entreprises d’identifier et d’accompagner ces opportunités à forte valeur.

« Il faut passer de la conquête si dure de certitudes à la connivence encore plus dure avec l'incertitude. » - Pour sortir du vingtième siècle (1981) Edgar Morin -.

Bibliographie :
N. N. Taleb : Le cygne Noir, 2006
J-C. Larréché : l’effet Momentum, 2008
B. Mandelbrot : Fractales, hasard et finance, 1998


Jean-Joseph Henry, Directeur associé de Décision Performance Conseil

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Frédéric Doche, Président Fondateur de Décision Performance Conseil, est également Président de la Commission Technique Contrôle de Gestion de la DFCG.

Pour toute demande d’information : accueil@conseil-dpc.com

www.conseil-dpc.com
Valeur ajoutée – Indépendance et impartialité - Pragmatisme

Vendredi 12 Décembre 2008
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