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Les fusions-acquisitions sont des histoires à bâtir ensemble


Une récente étude mise en ligne par le cabinet de conseil en ressources humaines Towers Perrin a attiré mon attention. Elle porte sur les fusions et acquisitions au Canada, mais il me semble que sa portée est plus large et que les conclusions sont valables partout ailleurs. Cette étude vient également conforter ma conviction profonde : il faut miser sur le capital humain existant et faire confiance !




Pascal Houillon
Pascal Houillon
Selon cette étude menée par la Fondation de recherche des dirigeants financiers canadiens (FRDFC), les responsables financiers des transactions qui réussissent le mieux sont ceux qui consacrent le plus d’énergie à la création d’une savante alchimie mêlant compétences et expertises, communication et gestion du changement, et évaluation des synergies internes.

Arrêtons-nous une seconde : on parle bien des directeurs financiers, que l’on dit hommes et femmes de chiffres, analysant tableaux et graphiques. Bien sûr, la croissance des revenus, l’amélioration des marges et la réduction des coûts figurent en bonne place dans leurs préoccupations, mais la réflexion à long terme sur ce qui fait l’ADN profond d’une entreprise se fait plus présente chez ceux qui ont mené à bien une fusion-acquisition, selon cette étude menée auprès de plus de 100 dirigeants financiers ayant achevé une fusion ou une acquisition.

L’explication qui me paraît intéressante vient de la situation de l’entreprise rachetée : ceux qui cherchent une croissance externe pour bénéficier d’un savoir-faire et d’un marché existants seraient plus sensibles à la préservation, à l’analyse et à la bonne intégration des équipes. Et de fait, la question de la nouvelle symbiose entre deux cultures d’entreprise, celle du racheté et celle de l’acheteur, est primordiale.

Voilà qui confirme mon sentiment sur la période post-reprise : il est indispensable de prendre un peu de recul une fois la reprise effectuée pour analyser la situation, repérer les synergies et les complémentarités, et tirer le meilleur parti de l’existant. Cela nécessite de bien s’entourer afin de fédérer les équipes désormais mixtes autour du nouveau projet d'entreprise. Il faut aussi accompagner cette nouvelle impulsion à travers un important effort de communication interne. Ces derniers éléments font d’ailleurs partie des étapes finales et cruciales de la reprise d’entreprise. La reprise ne s’arrête pas à la signature, elle ne fait que commencer une fois la transaction achevée.

L’autre point significatif de cette étude, c’est l’attention portée par ces mêmes directeurs financiers à l’analyse des risques liés au capital humain. Si ceux qui semblent réussir le mieux intègrent la notion de risque très en amont (analyse de l’existant, détection des risques sociaux et organisationnels, mesures de prévention) et poussent assez loin en aval (accompagnement du changement, création de temps forts interculturels), seule une petite minorité est en mesure de les quantifier et d’aborder ces risques dans leur évaluation financière.

C’est ce qui fait de la reprise d’entreprise une aventure unique : l’homme n’entre pas tout à fait dans des cadres. Bien malin et péremptoire celui qui prédira avec acuité la bonne ou la mauvaise entente des commerciaux, le rendement d’une nouvelle R&D intégrant deux cultures différentes, le temps d’adaptation des processus internes… En pratique, il importe moins de tout prévoir que de savoir réagir à temps et avec finesse pour permettre à la nouvelle machine de fonctionner.

Pascal Houillon
Pascal Houillon tient un blog sur l’entrepreneuriat et la reprise d’entreprise : www.pascal-houillon.com
Il a fondé le 23 septembre 2008 l’Institut Sage afin de contribuer au développement des PME en France : www.institut-sage.com

Jeudi 4 Mars 2010
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