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L'exécution stratégique : un défi de taille (partie 1)


Si la stratégie d’entreprise est souvent décrite comme un «art d’exécution», intégrer conception et exécution stratégique n’est pas une sinécure. Cet exercice de style, essentiel à la performance de l’entreprise passe par la pro-activité des acteurs impliqués, des changements dans l’organisation et un délai, puisqu’il s’agit d’un processus qui s’étale dans le temps. L’exécution est donc beaucoup plus difficile à mener à bien que la conception.




Christophe Mauboussin
Christophe Mauboussin
L’exécution est le coeur même de la réussite stratégique
La stratégie globale de toute entreprise reste vaine si elle n’est pas relayée correctement au niveau opérationnel. Ce problème est commun à toutes les entreprises dans le monde, exacerbé par leur dimension ainsi que leur diversité culturelle et professionnelle.

Le retour d’expérience de missions conduites auprès d’entreprises françaises et internationales permet d’identifier certains obstacles à l’efficacité et à l’effectivité de l’exécution stratégique :

- l’incapacité à conduire le changement ou à surmonter des résistances internes au changement ;
- le manque d’adéquation entre l’application de la stratégie définie et la structure organisationnelle de l’entreprise ;
- le mauvais partage de l’information entre les individus ou les entités chargées de la mise en application de la stratégie ;
- l’opacité quant à l’imputation des responsabilités relatives à l’exécution stratégique ;
- la mauvaise formulation de la stratégie globale ;
- le manque de sentiment d’appropriation de la stratégie et de son exécution par les salariés clés ;
- l’absence d’un modèle pour guider les efforts d’implémentation de la stratégie ;
- le manque de compréhension du rôle de la structure organisationnelle dans le processus d’exécution.

Il existe néanmoins une forte interdépendance entre le Groupe et les entités, qui s’influencent réciproquement, au niveau stratégique comme structurel, et la prépondérance du contexte organisationnel de l’entreprise (partage du pouvoir, culture de l’entreprise, capacité à conduire le changement et leadership) sur la réussite stratégique. En agissant sur chacun de ces paramètres, il est possible de garantir l’efficacité de l’exécution stratégique : traduire ces obstacles en opportunités.

A - LA REVUE STRATEGIQUE

D’abord, pratiquer l’analyse en profondeur de la stratégie, de l’exécution et de la performance, qui doivent être menée à chaque niveau de l’organisation.
La revue stratégique régulière permet de tester la valeur des méthodes d’exécution du niveau business. Session interactive, dynamique et créative, la revue stratégique réunit l’équipe dirigeante et les responsables d’unités opérationnelles pour passer en revue, aussi souvent que nécessaire, les moyens mis en œuvre pour remporter les défis stratégiques de l’entreprise : l’exécution est-elle en ligne avec la vision stratégique ? Les politiques de contrôle et de primes fonctionnent-elles ? Quels sont les dysfonctionnements et les meilleures façons de les éliminer ? Grâce à ce lieu de débats, parfois mouvementés, les paramètres retenus dans l’exécution stratégique peuvent être étudiés et ajustés au mieux. Ces paramètres sont d’ordre organisationnel mais aussi opérationnel.

B - ACTIONNER LES LEVIERS ORGANISATIONNELS

L’excellence de l’exécution stratégique dépend de nombreux paramètres, notamment au niveau organisationnel.
Les stratégies entités sont-elles en adéquation avec la stratégie Groupe ? La structure même de l’organisation reflète-t-elle la vision stratégique de l’entreprise ? Enfin, comment le changement imposé par la stratégie peut-il être conduit sans nuire à l’exécution ?

1- Aligner les activités à la stratégie d'ensemble
La stratégie d’un groupe définit des choix globaux pouvant porter sur les fusions (verticales ou horizontales), la répartition des budgets entre les différentes entités et la structure organisationnelle (plus ou moins centralisée).
Elle dicte donc ses règles aux entités, chargées, elles, de la stratégie sur les produits, services, et la compétition sur les marchés. Or, la conception stratégique au niveau du top management se décline sur le long terme et n’implique que de petits comités décisionnels, tandis que les objectifs stratégiques des entités obéissent à un agenda de court terme et sont l’affaire de plusieurs dizaines, parfois de centaines de collaborateurs. Des contraintes surmontables, par l’utilisation d’outils de pilotage comme le Balanced Scorecard ou l’Entreprise Performance Management Systems (EPMS).

2- Adapter la structure organisationnelle en fonction de la stratégie
Promouvoir, au niveau du groupe, l’existence d’une fonction centralisée avec un rôle stratégique (benchmark et conseils), éducatif (executive education) et intégratif (diffusion des meilleures pratiques). Ainsi, un virage dans la stratégie peut nécessiter un changement de structure ou même de stratégie au niveau des entités. Or, trop peu d’attention est portée à la conduite du changement dans l’entreprise, et à la manière dont il affecte l’exécution.

3- Conduire le changement stratégique
De nombreux exemples, notamment dans des contextes de fusions-acquisitions, montrent à quel point changer est un exercice difficile. Or, la fusion-acquisition peut être une formidable opportunité de réunir toutes ses équipes autour d’un programme stratégique à mettre en œuvre et à communiquer.

Le choix d'un changement de type séquentiel permet de minimiser les résistances. Cette approche méthodique consiste à établir des priorités en adéquation avec la stratégie pour aborder les évolutions par étapes. Elle a le mérite de révéler clairement les relations de cause à effet dans le process, et donc de favoriser l’apprentissage, les sources d’erreurs pouvant être identifiées facilement. Par ailleurs, les managers ont l’occasion de célébrer leurs succès avant de passer aux étapes suivantes, ce qui leur confère plus clairement le sentiment de participer à la stratégie globale (sentiment d’appropriation de la stratégie).

Pour autant, le changement séquentiel peut s’étaler sur de nombreux mois, voire des années, de sorte que les équipes risquent de perdre de vue les objectifs finaux, tandis que des facteurs exogènes peuvent encore modifier ces derniers (exacerbation de la concurrence, évolution de la demande et des capacités internes de l’entreprise).

Souvent, l’organisation conseille au manager de « faire de son mieux ».C’est « le baiser de la mort », il est aberrant de demander à quelqu’un de tout bien faire, surtout, paradoxalement dans une entreprise qui cultive la performance. La peur de l’échec, peut paralyser l’action. Si l’exécution stratégique est avant tout une question organisationnelle (aligner la structure de l’entreprise sur la stratégie et coordonner les niveaux groupe et unités opérationnelles), les résistances peuvent mettre à mal le succès de l’exécution, lorsqu’il s’agit d’impulser le changement nécessaire.

(à suivre)

Christophe Mauboussin
Directeur Associé
VALUE ACTION - Conseil en pilotage stratégique & finance
www.value-action.com

Mardi 8 Décembre 2009
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