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Approche processus (3) : les leviers de pilotage


Les mois précédents, nous avons introduit le sujet de ces articles ainsi que les principales étapes du parcours proposé dans l’univers de l’approche processus, sous l’angle Méthode et Humain, puis développé la question de la performance et de ses dimensions, de préférence partagées, dans l’entreprise.




Approche processus (3) : les leviers de pilotage
Nous poursuivons avec deux thèmes complémentaires pour lesquels nous illustrerons la prise en compte de la dimension humaine :
- Le choix des processus et les leviers de pilotage,
- Les liens entre « compétences » et « performances ».

Rappelons également, une de nos hypothèses de travail : la dimension humaine est partiellement prise en compte lorsqu’on l’isole, la considère comme un aspect indépendant des autres. N’est-elle pas appréhendée de manière plus efficace et complète en l’étudiant dans ses interactions avec d’autres aspects, à chaque étape ? Pour illustrer le propos, prenons par exemple le modèle 5 M (Machines, Milieu, Méthodes, Main d’œuvre, Matières), utile notamment pour structurer la recherche des causes d’un problème. On constate, en utilisant l’outil, que souvent les interactions Homme-Machines, Homme-Milieu, Homme-Méthodes et Homme-Matières (auxquelles on peut ajouter les interactions Homme-Homme pour l’aspect Management) sont plus déterminantes que les incidences directes des facteurs, ce qui ne dispense pas bien entendu de prendre en compte ces dernières également. Ce rappel fait, revenons à notre sujet du jour !

Définition et choix des processus
Traditionnellement, un processus est défini dans l’entreprise comme étant un ensemble d’activités corrélées ou interactives. Cette définition laisse une grande marge de manœuvre dans l’application.

Ainsi dans les entreprises, on rencontre au moins trois approches pour la définition des processus de réalisation (au niveau de ce que l’on nomme parfois macro-processus) :
- Les processus définis à partir des méthodes de travail, ce qui peut aboutir, par exemple, à la définition de processus intitulés : Vendre, Concevoir, Réaliser …
- Les processus définis à partir de la typologie de prestations ou produits de l’entreprise, ce qui peut aboutir, par exemple, aux processus intitulés : Formation Continue, Formation diplômante.
- Les processus définis à partir de la segmentation client de l’entreprise, aboutissant, par exemple, aux processus intitulés : Conseil et appui aux pouvoirs publics, Conseil et expertises aux entreprises privés, Expertises auprès d’organismes de contrôles techniques.

Les trois types de cartographie de processus fonctionnent, au sens où elles permettent de déployer une approche de maîtrise et d’amélioration des activités et des compétences, au service des performances de l’entreprise et de la satisfaction des parties intéressées.

Y en a-t-il une de meilleure que les autres ? Non et je ne pense pas que ce soit en ces termes qu’il faille poser la question. En effet, comme souvent d’ailleurs, la question première n’est pas « Comment définir les processus ? » mais « Pour quoi définir les processus, dans quel but ? ».

Je me souviens du cas d’une entreprise qui avait utilisé un modèle de cartographie des processus pendant quelques années et qui, à un moment donné, a ressenti le besoin d’en changer car le modèle en cours commençait à s’épuiser en tant que moteur de fonctionnement et n’était plus adapté au contexte de l’entreprise. Après une réflexion approfondie avec les principaux acteurs de l’entreprise et l’examen des trois modèles-types envisageables, un choix hybride a été fait, combinant 2 des 3 modèles ! Cette solution, hétérodoxe, a été trouvée grâce à l’examen des combinaisons possibles, et s’est avérée pleinement adaptée à la situation de l’entreprise et aux besoins des acteurs en termes de pilotage et de souplesse ! Quelques années plus tard, une autre combinaison sera peut-être plus adaptée !

Plus encore qu’au niveau du pilotage, la prise en compte de la dimension humaine au niveau opérationnel est importante. Elle s’effectue principalement par le dialogue, l’écoute et la communication dans l’entreprise, de manière individuelle et collective, spontanée ou institutionnelle. Elle appartient à tous et n’est pas l’exclusivité d’une fonction de l’entreprise.
Dans les activités d’organisation, qui est notre sujet, cette dimension humaine a également toute sa place et pas seulement en terme de communication ou de formation après coup comme on le voit trop souvent, mais aussi en concertation, échanges, dialogue et information avant la mise en œuvre !
C’est pour cela que dans notre méthode de mise en place de l’approche processus, intitulée SOCLE, nous préconisons de lier les fonctions des personnes (fiches de fonctions) et les processus, de manière à rendre lisibles les liens « personnes - fonctions - processus » et « compétences - activités - performances ».

Ainsi, s’établissent à partir du terrain, les leviers de pilotage des processus. Qui dit pilotage dit pilote… et donc possibilité de décisions et d’actions au travers de moyens, tels que, de manière imagée, volant, levier de vitesse, accélérateur, frein…

Les leviers d’action ou paramètres de pilotage des processus, mis en exergue dans notre méthode sont :
– les activités et plus particulièrement les activités clés, qui vont servir d’ancrage aux dispositions de maîtrise (contrôles, procédures, surveillance…) et aussi à celles de gestion des compétences des personnes qui réalisent ces activités ;
– les objectifs et indicateurs de performance et de surveillance associés aux activités. Ces indicateurs et les objectifs associés sont répartis suivant les dimensions définies du modèle de performance de l’entreprise (cf. exemple présenté dans le précédent article : « Clients, Quantités, Efficacité, Délais, Coûts, Professionnalisme, Bien-être au travail, Environnement »).
– l’affectation des ressources et la gestion des compétences, leviers essentiels pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
– les actions d’amélioration du processus engagées pour accroître l’efficacité et l’efficience des activités.

Ces leviers ont des interactions et nous proposons d’en examiner une en particulier.

Compétences et performances
Précisons tout d’abord le sens, peut-être restrictif, donné ici au mot compétences : il s’agit de la capacité à mobiliser efficacement des ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, comportements) en situation de travail. De là, l’évaluation des compétences consiste, ici, à évaluer, pour une situation de travail donnée, le niveau d’efficacité de la mobilisation des ressources personnelles, et non pas ces ressources elles-mêmes.

Il semble que la notion de compétences collectives soit encore peu utilisée dans les entreprises et rarement objectivée. Au contraire, aujourd’hui, il est fréquent de disposer de données sur les compétences individuelles et sur leur évaluation. Il n’est pas rare non plus de disposer de données individuelles permettant de rapprocher les compétences aux performances.

En revanche, ce rapprochement est plus rare au niveau collectif. Ainsi, si l’on dispose souvent de données pour traduire les performances collectives (indicateurs de processus), il est plus rare de pouvoir y associer des données objectives traduisant les compétences collectives. Est-ce utile me direz-vous ? Et si oui à quoi ?

Nous croyons à l’intérêt pour l’entreprise, en tant que collectif humain et organisationnel, de disposer de données collectives, en complément aux données individuelles, également nécessaires. On connaît tous les relations parfois paradoxales entre l’individuel et le collectif ! Nos équipes sportives nous en fournissent parfois l’exemple, dans un sens comme dans l’autre !

Sur le plan organisationnel, le but ici est de tendre vers une cohérence entre le sous-système d’indicateurs mis en place au niveau des processus et le sous-système d’évaluation des compétences des acteurs des processus.

En effet les indicateurs d’un processus mesurent des paramètres de la performance des activités de ce processus (par exemple, le taux de concrétisation de devis en commande comme indicateur de performance d’un processus commercial). Corrélativement, l’évaluation des compétences, par personne et par activité, permet d’obtenir une évaluation collective de toutes les personnes intervenant dans une activité donnée (par exemple, l’établissement des devis) et ainsi de pouvoir comparer l’atteinte des objectifs avec le niveau de compétence évalué.
C’est alors une chance supplémentaire d’aboutir à une cohérence entre les deux sous-systèmes de mesure (résultats des activités d’une part et compétences des acteurs d’autre part) permettant ensuite de les faire progresser ensemble.

En résumé, nous proposons ici :
- Une méthode pour définir la cartographie des processus de façon adaptée à la situation de l’entreprise et à ses projets, issue d’une réflexion interne menée par les acteurs du management de l’entreprise ;
- Une méthode de pilotage des processus intégrant des leviers visibles et des indicateurs alignés sur le modèle de performance défini dans l’entreprise ;
- Une méthode d’évaluation des compétences, au niveau individuel et collectif, permettant d’optimiser le lien entre compétences et performances.

Le logiciel SOCLE© a été conçu pour outiller et faciliter la mise en œuvre de cette démarche dans l’entreprise, personnalisable selon ses besoins.

Je donne rendez-vous, le mois prochain, à ceux qui sont intéressés pour approfondir un aspect de la prise en compte de la dimension humaine dans l’entreprise : le besoin de lisibilité et de cohérence du système de pilotage des processus et des performances ! Les lecteurs assidus (s’il y en a …) remarqueront que j’avais prévu de traiter ce sujet dès cet article. Je l’ai effectivement un peu traité ici mais pas suffisamment, je pense, et c’est pourquoi je prévois d’y revenir. J’espère que vous me pardonnerez cette attente supplémentaire !
www.logicielsocle.com

Bien à vous,
Olec Kovalevsky

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Mercredi 15 Décembre 2010
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