Parmi les autres, émergeront des leaders et des gagnants. Les habitudes de consommation seront profondément bouleversées et les entreprises devront s’adapter. Le mouvement initié dans l’automobile touchera tous les secteurs d’ici peu.

Au plan financier, les entreprises ont vu disparaître leurs ressources de financement, qu’elles viennent des banques ou des autres entreprises. La crise actuelle, en laminant les marges, augmente les besoins de financement au moment où les lignes de crédit sont menacées par des « covenants » bancaires de plus en plus difficiles à respecter. Les banques seront elles même en plus grande difficulté encore du fait de la récession et de la baisse de l’immobilier. Les Etats, déjà très endettés, ne pourront se substituer aux agents économiques.

Quelles seront les conséquences pour le management des entreprises ? Notre conviction est que la gestion par le cash va s’imposer durablement comme critère de gestion et que les entreprises qui tarderont trop hypothèqueront leur chance de survie.

Le résultat dépend de nombreuses normes comptables (durée des amortissements, évaluation des provisions pour risque, valeurs des actifs ….). La crise complique tout : par exemple, comment valoriser des stocks de production en période de chute d’activité ? Comment comptabiliser la valeur de marché quand celui-ci se dérobe ? A l’inverse, le cash est un indicateur très simple à comprendre et à suivre. Dans une période aussi troublée, le cash a un double atout sur le compte de résultat : il est plus simple à suivre et plus essentiel

Les trésoriers d’entreprises se sont retrouvés en première ligne depuis quelques mois, mais rien ne serait plus faux de penser que la gestion du cash est leur affaire exclusive. Au contraire, le cash est l’affaire de tous dans l’entreprise. Ainsi, ce sont tous les actes de la gestion courante et les décisions de management qui doivent être désormais passés au tamis du cash : la question du pay-back devant prioritaire, sinon exclusive.

Parmi les actions prioritaires : adapter les tableaux de bord, augmenter la fréquence des prévisions de trésorerie, asseoir les bonus – quand on peut encore en distribuer – sur des indicateurs cash, renoncer aux acquisitions externes (on a vu certaines banques regretter amèrement leur témérité récente) ne pas hésiter à sacrifier une activité déficitaire en favorisant le dépôt de bilan sur la restructuration coûteuse, renforcer le suivi de tous les postes du bilan et des risques de contrepartie, privilégier le travail par scénario à la référence budgétaire.

Pour faire évoluer leur culture et rendre efficace leur plan d’action cash, les entreprises devront faire un gros effort de communication auprès de leurs équipes de management, du siège et de l’ensemble de leurs filiales. Une conviction forte est nécessaire pour mener à bien un tel changement : dans cette période qui remet en cause toutes les situations et exige un œil neuf, le recours au management de transition est un outil idéal pour les entreprises désirant accélérer l’adoption de la culture cash.

Par Frédéric Chartier, HEC 1982
Directeur de la Practice Cash chez Essensys,
Ex Responsable Cash Management du groupe Valeo
www.essensys.eu