De nombreux organismes tentèrent d’y répondre en adoptant une structure matricielle dans laquelle chaque manager était à la fois un cadre dirigeant (ligne) et un « fonctionnel / responsable d’une ligne de produit (colonne). Cette structure popularisée dans les années 1990 par la société ABB c’est toutefois avérée difficile à gérer dans la pratique.

La conclusion de mon travail de consultant depuis plus de 20 ans sur la performance des organisations est claire : Les organismes doivent abandonner la recherche du parfait alignement entre les « 7S » pour reprendre le célèbre modèle de McKinsey : Strategy, Structure, Systems, Staffing, Skills, Style, Shared Values. Plutôt que de s’engager dans cette quête vaine, je conseille de mettre en place une organisation qui soit « raisonnablement compatible » avec la stratégie et qui fonctionne sans conflit majeur. Il s’agit principalement de (re)mettre de la cohérence dans l’organisation afin que son dirigeant ne se retrouve pas dans la même situation qu’un enfant promenant son chien et ses 30 chiots sans laisse.

Reprenons l’exemple de la direction finance de l’entreprise XYZ et permettez-moi de vous exposer quelques décisions prises par les membres du COMEX (principalement CEO, CFO, CIO, RH) en étroite collaboration avec les opérationnels (propriétaire et pilote du processus, responsable de service…) et l’aide d’un consultant externe. Car c’est bien au niveau du processus collectif entre acteurs que se situe la véritable plus value de l’alignement avec comme impact, une meilleure coordination des ressources pour d’atteindre les objectifs prioritaires. L’alignement est un art, qui ne s’exerce pas selon une méthode unique.

Dans de telles situations, plusieurs études suggèrent aux dirigeants de partager avec les collaborateurs des informations factuelles sur l’entreprise afin de démontrer qu’un statu quo serait une plus grande menace pour celle-ci, que de se lancer dans l’inconnu avec un projet de transformation. Pour ma part, j’ai observé sur le terrain que cette pratique développe l’investissement émotionnel des employés nécessaire à toute transformation.

Dans le cas de notre exemple, le CEO et principalement le CFO ont :
- Utilisé des données financières objectives pour expliquer aux collaborateurs de la direction finance que « si nous n’arrivons pas à améliorer l’encaissement client, cela entraînera inévitablement des restrictions budgétaires avec les conséquences que vous imaginez car nous n’aurons plus assez de fonds (BFR) pour investir »
- Evoqué les résultats de l'enquête de satisfaction des clients internes / externes montrant une constante dégradation.

Mais plus encore que la démonstration, CEO et CFO firent preuve de pédagogie pour sensibiliser les collaborateurs de la direction financière sur le fait qu’un projet de transformation n’a pas pour seul objectif d’améliorer l’encaissement client ou d’accélérer les délais de clôture. Il a également pour objet de créer des avantages intangibles, tels que le développement des compétences, le travail en équipe, la création d’un environnement de travail plus satisfaisant et bien d’autres avantages encore. La reconnaissance et l’environnement de travail renforcent l’engagement et la fidélisation des employés et la formation est un élément clé pour la réussite d’un projet de transformation.

Cependant, pour assurer pleinement le succès de ce type de projet, CEO et CFO doivent avoir à l’esprit que tout le monde ne change pas à la même vitesse et que la principale difficulté n’est pas dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail, mais bien dans la suppression des anciennes. Le CFO a donc informé ses collaborateurs sur la date de fin d’utilisation des anciens objectifs / indicateurs et surtout des projets (plan d’action, initiative) non associés aux objectifs de la carte (via son indicateur, cf. précédent article) et de la date de début d’utilisation des nouveaux. Une organisation est une machine à consommer des projets rarement alignés sur les objectifs prioritaires.

Au fait, connaissez-vous le nombre de projets en tout genre actuellement en cours, (en attente, en retard, abandonné) dans votre organisation ?

2, 4, 9, 15, 20 ?

La seule chose que je peux vous dire c’est que demain, il y en aura plus. Mais revenons à notre étude.

La première étape réalisée, illustrée par la figure ci-dessus, fut d’une part, de s’assurer de l’alignement des objectifs prioritaires de la direction financière avec ceux de l’entreprise, et d’autre part, d’identifier les processus (systèmes, activités) de la direction financière porteurs de ces objectifs.

Lors de cette étape, CEO-CFO-consultant externe ont identifié :
- Un manque de cohérence du langage : le COMEX parle d’objectif et les propriétaires / pilotes de processus utilisent le terme de finalité.
- Une cartographie des processus trop complexe (système / sous-système / processus / sous-processus)
- L’absence de processus pour « porter » certains objectifs prioritaires. Certains objectifs étaient donc « orphelins »
- Un nombre d’indicateurs par processus trop important et pas toujours pertinents (indicateurs d’entrée, de sortie, de risque, d’impact,..)
- Un conséquent portefeuille de projets.

Le groupe de travail (CEO-CFO-consultant externe - propriétaire / pilote de processus / responsable de service) décida de :
- Concevoir un glossaire de quelques termes clés spécifiques à l’entreprise pour « aligner » autant que faire se peut le langage entre acteurs afin d’éviter toutes ambiguïtés : consensus sur la terminologie
- Revoir la carte des priorités préalablement conçue par le CEO-CFO (cf. article précédent) : consensus sur les objectifs prioritaires
- Revoir et réduire le nombre d’indicateurs associés à chaque processus en identifiant l’indicateur de résultat (lagging) de type KPI (Key Performance Indicator) et l’indicateur opérationnel (leading) les plus pertinents qui seront utilisés dans le scorecard : consensus sur les indicateurs
- Simplifier la cartographie des processus en créant une fiche par processus (cf. exemple) : consensus sur la description des processus
- Créer les nouveaux processus porteurs des objectifs « orphelins » à moins que CEO-CFO décident de supprimer ces derniers de la carte. C’est d’ailleurs une différence fondamentale avec les approches d’amélioration continue (ISO 900x, EFQM) qui se concentrent sur l’existant : consensus sur les nouveaux processus / projets à créer
- Revoir le portefeuille de projets : consensus sur les projets prioritaires

Dans le cas de la direction financière l’alignement des processus financiers sur les objectifs prioritaires définis par CEO-CFO a été « raisonnable » pour reprendre le terme en instruction avec des gains significatifs, grâce au consensus obtenu entre les parties.

En effet, lors d’échanges entre le CEO-CFO et les collaborateurs de la direction finance, il y a eu consensus sur l’ensemble des objectifs de la carte des priorités, des indicateurs et des projets. Le groupe de travail a par exemple décidé de remplacer l’objectif « optimiser le cash flow » et son indicateur associé « cash flow actuel comparé au budget » « par « améliorer le recouvrement (préféré également à « réduire le risque client) » évalué mensuellement par l’indicateur opérationnel (leading) « # de dérogations de paiement autorisées par les services commerciaux » et par le KPI de résultat (lagging) « DSO » évalué trimestriellement.

La notion même de KPI fut l’objet d’un consensus. Il a ainsi été admis qu’un KPI est un indicateur particulier : il est clé. En d'autres termes, un KPI doit mesurer le progrès réalisé / ou à réaliser pour atteindre un objectif prioritaire de la direction financière. Si celle-ci à 50 KPIs, elle aura certainement des difficultés pour en déduire sa performance et mettre en place le juste nécessaire en terme de projets. Rappelez-vous l’alignement est l’utilisation optimale des ressources pour atteindre un objectif prioritaire.

Il a également été admis que le KPIs « DSO » évalué trimestriellement ne pouvait pas être utilisé pour piloter la performance de la direction financière. Sa valeur est en retard par rapport à des indicateurs opérationnels évalués mensuellement sur lesquels agissent les projets. Pour identifier le(s) meilleur(s) indicateur(s) opérationnel(s) contribuant au KPI le groupe de travail a utilisé le diagramme de cause à effet également appelé « arrêtes de poisson » (cf. la fiche du processus)

Mais ne nous trompons pas de tactique, ce ne sont pas les indicateurs et autres KPIs qui comptent pour réussir l’alignement, mais bien le processus collectif, les opportunités de dialogue entre dirigeants et opérationnels créés par la réflexion sur ce qui est prioritaire et ce qui l’est moins et comment ces priorités seront atteintes. Pour assurer le succès d’un projet de transformation il faut de la méthode mais également et surtout de l’expérience. C’est pourquoi dans mon entreprise ce type de projet est confié à une équipe de seniors manager / consultants expérimentés sur le sujet.

Nous aborderons lors du prochain article l’alignement des objectifs individuels du personnel de la direction finance sur les objectifs prioritaires de celle-ci.

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news