Le directeur financier (CFO) avait cependant des difficultés à exécuter avec succès ces missions. Plusieurs symptômes de non performance furent identifiés lors d’un diagnostic flash effectué par un organisme indépendant, tels que par exemple :

Processus de planification budgétaire trop long et inefficace
- Processus budgétaire dépassant 4 mois et rarement mis à jour
- Collecte des données et consolidation excessivement manuelles,

Défaut de qualité et de cohérence des données
- Pas /peu de source unique des données
- Manque d’accès aux données
- Manque de cohérence dans la logique des modèles et des règles
- Normalisation souvent excessive
- Excel™ est l’outil privilégié

Clôture des résultats beaucoup trop longue
- Beaucoup de temps passé par les analystes sur la collecte de données
- Données disparates
- Validation et revalidation manuelles

Manque de perspicacité dans l’analyse du business
- Analyse portant sur des données historiques (lagging indicator)
- Incapacité à analyser et à comprendre les facteurs clés influençant la rentabilité

A la suite de ce diagnostic, le CEO et le CFO décidèrent de transformer la fonction finance.

La première étape de cette transformation consista d’une part, à identifier les objectifs prioritaires de la fonction pour les 3 à 5 prochaines années (sans toutefois s’interdire de revoir ces objectifs annuellement compte tenu de l’évolution du marché sur lequel l’entreprise évolue) et les indicateurs associés, et d’autre part, à identifier et sélectionner les initiatives/projets prioritaires qui permettraient d’atteindre la cible préalablement fixée. Le binôme CEO – CFO permit de s’assurer que les objectifs prioritaires de la fonction finance contribuèrent bien aux objectifs de l’entreprise : qu’il y aurait bien alignement.

La carte des objectifs prioritaires présentée ci-dessous est partiellement différente de la version initiale. Elle est basée sur les principes de la Balanced Scorecard (BSC) créés il y a maintenant 17 ans par les Drs Robert Kaplan et David Norton. Nous rappellerons qu’une BSC comporte deux éléments que sont : la carte stratégique™ (également appelée carte des priorités ou carte des objectifs prioritaires) et un tableau de bord prospectif équilibré construit à partir de la carte. La carte est l’élément majeur de l’approche BSC. La carte permit aux CEO et CFO de formaliser sur une simple feuille A4 les objectifs prioritaires de la fonction finance afin de les communiquer à différents acteurs afin d’obtenir leur consensus.
La carte fut /est également utilisée pour piloter la performance de la direction financière en associant des symboles aux objectifs (smiley, flèches, feu tricolore,...). Elle est aujourd’hui disponible sur l’intranet de l’entreprise, accessible par code.

Permettez-moi de vous raconter l’histoire de cette carte partielle ci-dessus. La Direction financière de l’entreprise XYZ avait pour objectifs ultimes en 2007, regroupés dans la perspective « Parties prenantes » de « fournir en interne des informations permettant de comprendre et de décider » (pas seulement des chiffres, mais des analyses) et en externe, des « informations fiables et claires respectant les exigences réglementaires » (cf. dates de communication,..). Rien de bien nouveau.

Pour réaliser ces objectifs attendus par les parties prenantes (internes / externes), la direction financière devait impérativement « opérer dans le budget » pour :
- Améliorer les connaissances et les compétences en finance du personnel de la direction financière (nouvelles normes,…)
- Développer l’engagement du personnel finance
- Optimiser les méthodes financières afin de réduire les coûts
- Accélérer le déploiement des applications finances critiques

C’est d’ailleurs grâce au capital immatériel que les objectifs regroupés dans les trois thèmes (business partner, accélérateur de croissance, gouvernance et conformité ) seraient atteints. C’était du moins l’hypothèse que formulèrent les concepteurs de la carte.

Après avoir construit la carte des priorités, CEO et CFO identifièrent les indicateurs permettant d’évaluer les objectifs (avec le ratio de 1.3 pour # d’indicateurs / # d’objectifs) en utilisant une approche classique (en ne différenciant pas les indicateurs de type « lagging » et « leading » cf. mon article sur CFO-news sur le pilotage proactif). Une évolution vers un pilotage proactif est actuellement à « l’essai » pour une période de 6 mois.

Le CEO et le CFO fixèrent ensuite une cible de performance à chaque indicateur, et identifièrent le(s) initiative(s) prioritaires qui permettraient d’atteindre la cible. Avec l’approche BSC, on substitue donc une analyse budgétaire classique d’écarts, confiée au contrôleur de gestion, un pilotage technico-économique dans lequel les responsables concernés peuvent prendre conscience de l’interaction entre les engagements respectifs (délai de réalisation, niveau de qualité.) J.P Ponsard, O. Saulpic, Ecole Polytechnique. Laboratoire d’économétrie, cahier de recherche, 2001.

Il fut parfois difficile d’identifier des cibles et le délai pour les atteindre qui soient ambitieux et réalistes. Cet acte d’équilibriste ne fut point pris à la légère car les cibles étaient liées à des incitations (bonus, prime, avancement…). Différentes méthodes furent sollicitées pour identifier les cibles : approche incrémentale, benchmarking, base de référence...

L’initiative / projet permet de combler l’écart entre la valeur actuelle de la cible et sa valeur planifiée. Une initiative est un projet ou un programme avec un début et une fin, des jalons, et des ressources (financières, humaines, matérielles, logicielles,..).

Atteindre un objectif prioritaire pour la direction financière impliquait plusieurs initiatives émanant des différentes fonctions de l’entreprise (RH, IT, Marketing,..). Ainsi comment prioriser les initiatives et par conséquent leurs investissements ? La plupart des approches examinent chaque initiative de façon isolée. Parfois un calcul du ROI (retour sur investissement) ou une analyse d'impact est utilisée pour classer les initiatives en évaluant l'impact de multiples initiatives. Cependant, le système budgétaire traditionnel crée de la distorsion, en obligeant chaque investissement à être affecté à une fonction spécifique ; par exemple, toutes les initiatives IT figurent dans le budget du département IT, alors même qu’elles soutiendraient toute l’entreprise.

Un fabricant de haute technologie Finlandais, a développé une solution innovante pour solutionner cette problématique. Construit sur une convention comptable traditionnelle OPEX (Operating EXpenditures) et CAPEX (CAPital EXpenditures), ce fabricant a défini une troisième catégorie, STRATEX (STRAtegy EXpenditures), ou Dépenses stratégiques. Plus large que CAPEX, STRATEX implique la gestion stratégique du changement. STRATEX est ainsi utilisée pour financer diverses initiatives associées à la stratégie de ce fabriquant. Cela permet à des dépenses intangibles d’être traitées avec la même rigueur que des dépenses CAPEX plus tangibles. Chez ce fabriquant les investissements STRATEX sont traités avec la même rigueur (par exemple, justification de valeur réelle nette) que les investissements CAPEX. Cette solution utilisé par XYZ est aujourd’hui déployée avec succès par de nombreuses entreprises.

Nous aborderons lors d’un prochaine article la seconde étape de la transformation de la fonction finance : l’alignement de cette direction financière (ses processus, ses acteurs, son budget,..) sur ses objectifs prioritaires. Comme conclusion je ne peux m’empêcher de vous poser la question suivante : Qu’est ce qui est le plus important : la définition des priorités de la fonction finance pour les 3 prochaines années ou leur exécution .

Carte stratégique™ est une marque déposée à INPI par Patrick Jaulent

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news