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Thierry Dillard
CFO-news : Thierry Dillard, bonjour. Vous avez été auparavant le directeur financier de nombreuses sociétés, notamment dans le secteur de la santé avant votre nomination à la tête du groupe SGD. Comment avez-vous géré cette évolution dans votre carrière professionnelle ?
Thierry Dillard : L’origine de cette évolution tient d’abord en la passion que j’ai pour cette société et ses activités. SGD est avant tout un fleuron de l’industrie française puisqu’avec près de 6000 salariés dans le monde dont 2650 dans l’Hexagone, il est leader mondial du flaconnage en verre haut-de-gamme pour les secteurs de la parfumerie, de la cosmétique et de la pharmacie. Le groupe possède 12 sites de production dans le monde : quatre en France, dont l’un est situé dans le berceau historique de la société à Mers-les-Bains dans la Somme ainsi qu’un autre implanté à Sucy-en-Brie en région parisienne. Le groupe est également présent en Allemagne, en Espagne, aux Etats-Unis, en Chine, au Brésil et en Russie pour répondre aux besoins de ces marchés locaux mais pour accompagner également nos clients sur leurs grands lancements mondiaux de nouveaux produits. Le groupe est ainsi le seul du monde verrier à proposer son expertise à la fois dans la parfumerie-cosmétique et la pharmacie tout en étant présent puissamment industriellement sur les quatre continents. J’ai eu le plaisir d’être le directeur financier de cette belle société pendant deux ans. Le groupe était déjà à l’époque confronté à des difficultés multiples liées à une stratégie très orientée sur les volumes et moins sur la qualité, à une conjoncture économique qui devenait difficile et qui a conduit les grands donneurs d’ordres de la parfumerie à réduire leurs commandes de plus de 40% dès la fin de l’année 2008, et à un endettement important lié au LBO dont SGD avait fait l’objet en 2007. J’ai donc proposé aux actionnaires les lignes stratégiques d’un business plan qui permettait à mon sens d’assainir totalement la situation du groupe. J’ai par ailleurs des attaches familiales avec cette société puisque mon épouse est l’une des descendantes de la famille Desjonquères qui a développé pendant presque un siècle cette société fondée en 1896. La principale difficulté de cet exercice a consisté à rester extrêmement ferme sur les objectifs à atteindre en dépit de réunions qui ont parfois été très délicates.
Quelles ont été vos actions dès votre arrivée à la tête du groupe ?
Remettre le client au centre de nos activités, en les organisant autour de deux « business units » Parfumerie-Cosmétique et Pharmacie. Puis l’établissement et la poursuite d’un calendrier très précis de 10 étapes à franchir a donc été établi afin de parvenir à la restructuration complète de SGD, en un temps très court de neuf mois. Avec le soutien de nos équipes dirigeantes, de nos conseils et la coopération de l’ensemble des parties prenantes nous sommes parvenus à franchir ces étapes, une par une et dans les délais impartis. Il a fallu avant tout refondre le business plan de départ pour parvenir à un document extrêmement précis de type « operating plan ». J’ai donc mobilisé l’ensemble des entités opérationnelles du groupe pour pouvoir établir, site par site, marché par marché, les stratégies industrielles et commerciales, puis les plans d’action qui en découlaient, et enfin en faire la mise en frome économique et financière. Cela se traduit par un document très complet, présentable et surtout convaincant à la fois pour les actionnaires du groupe que de ses nombreux prêteurs. Une conséquence de ce business plan était un plan détaillé d’investissement sur les sites du groupe de 293 m€, nécessaires à la modernisation de l’activité industrielle du groupe pour focaliser la production sur le franchissement d’une nouvelle étape « qualité », comme condition de base au nouvel élan du Groupe et des progrès de sa performance opérationnelle. La compréhension de cette équation industrielle et commerciale, qui s’exprimait tout au long du nouveau « Operating Plan » a pris de long mois de discussion et de réflexion, mais une fois intégrée par l’ensemble des parties, nous sommes ensuite entrés en phase de discussion. Le triangle de nos contraintes était assez difficile : une performance opérationnelle durement affectée par la crise économique sévère de 2009, une nécessité de trouver 140m€ pour financer le solde des besoins nets du Plan, et la gestion de la dette d’acquisition du groupe, qui atteignait alors 612 M€.
Qui étaient vos interlocuteurs ?
Multiples ! Les prêteurs étaient au nombre de 72 (Seniors, Mezzaneurs, Banques, CLO/CDO, Autres) sans compter les représentants du personnel, de chacun des actionnaires, de l’état et des instances consulaires, et l’ensemble des conseils de tous ces intervenants. Vous imaginez la complexité des réunions qu’étaient les nôtres… Nous avons donc avancé tous ensemble pas à pas pour parvenir à un accord. Le fonds d’investissement Oaktree, qui connaissait déjà SGD pour avoir étudié le secteur du flaconnage et le dossier du spin-off de Saint-Gobain en 2007, nous a alors à nouveau montré de fortes marques d’intérêt. Il a proposé de mettre les 140 m€ de new money sur la table sur la base de l’analyse industrielle et commerciale détaillée du Groupe, qu’il avait effectuée pendant trois mois avec ses équipes opérationnelles. En validant et soutenant le Plan SGD, en garantissant son intégrité à terme, Oaktree a permis d’ouvrir un espace de dialogue avec le management, les actionnaires et les créanciers. Il a ensuite fallu convaincre les prêteurs de restructurer la dette d’acquisition, de réduire et rallonger leurs créances, ce qui nous a amené à avoir quelques points de blocage pendant les négociations. Au final, toutes les parties ont bien intégré les enjeux qu’étaient ceux de SGD et sa position de fleuron industriel en France comme au niveau mondial.
L’intérêt de la société a finalement prévalu.
En seulement quatre mois de négociations, les parties de sont unanimement entendues pour une acceptation de l’accord que nous leur proposions. Au final, Oaktree réalise un apport en cash de 140 m€ qui lui permet de contrôler désormais 78% du tour de table du groupe, un pool réduit de prêteurs se partageant les 22% du capital restants. Parallèlement, le groupe voit sa dette réduite de 63% à 225 m€, dont l’échéance unique est portée au 31 décembre 2016. Je crois que peu d’entreprises en France peuvent aujourd’hui bénéficier d’une visibilité de 7 années de tranquillité financière !
Il fallait pendant ces négociations assurer également la continuité opérationnelle de l’entreprise…
Parfaitement. Cela n’a pas été une mince affaire car le secteur de la parfumerie a enregistré une crise sans précédent. SGD a en effet été confronté à un déstockage massif du secteur Parfumerie-Cosmétique. Du coup, nos commandes ont chuté de plus de 40% l’année dernière sur ce secteur. Parallèlement, nous affichions des taux de retour élevés sur les flacons que nous livrions à nos clients. J’ai donc requis la plus grande attention de l’ensemble des équipes sur les aspects qualité, car la qualité me semble être dans notre activité le principal facteur de gain de parts de marché, et de rentabilité. Or, les équipes se sont mobilisées de manière formidable pour améliorer ces indicateurs. Les résultats ne se sont pas fait attendre : le taux de défaut sur nos livraisons a été réduit de moitié entre mars et décembre 2009.
Où en êtes-vous aujourd’hui ?
Nous menons, avec le support notre nouvel actionnaire, le plan qui a été formulé pour chacun de nos sites de production. L’objectif de SGD est d’affirmer et de développer sa position de leader mondial du flaconnage en verre. Pour ce faire, nous sommes d’abord constamment à l’écoute des messages de nos clients. Pendant de nombreuses années, la stratégie de SGD s’était focalisée sur l’accroissement des capacités de production, stratégie qui s’est notamment traduite par l’acquisition de nouveaux sites de production en Chine, au Brésil ou en Russie. Or, selon moi c’est l’exigence de qualité qui fait la différence chez nos clients. C’est pourquoi j’ai défendu l’idée d’un recentrage de la stratégie du groupe sur la qualité, la « qualité Desjonquères » qui, depuis 1896, a permis à cette société de rayonner dans le monde entier. C’est l’un des objectifs majeurs du vaste plan d’investissement de 293m€ qui vient d’être lancé.
Près de 300 m€, c’est une somme…
Notre industrie est fortement mobilisatrice de capitaux, car nos outils en feu continu s’usent et ont donc besoin d’être régulièrement rénovés, modernisés voire remplacés par des outils toujours plus performants. La qualité, c’est investir à la fois dans des outils dernière génération – par exemple, des machines Vision permettant de détecter les moindres défauts présents dans les flacons –, dans la formation et l’organisation du travail, ainsi que dans des systèmes informatiques permettant aux hommes et aux machines de mieux interagir.
Tous les sites de SGD bénéficieront de ces investissements, les unités de production françaises en tête, avec 89m€ pour notre site historique de Mers-les-Bains et 46m€ pour celui de Sucy-en-Brie en région parisienne.
Comment voyez-vous aujourd’hui l’avenir de SGD ?
Je suis persuadé que le groupe SGD a de belles années devant lui : la restructuration qui a été opérée ainsi que les investissements massifs prévus sur les cinq prochaines années doivent assurer un véritable redécollage de cette société qui dispose d’un savoir-faire unique.
On ne peut parler parallèlement d’avenir dans le secteur industriel sans parler d’innovation et de développement durable. Ces dernières années et notamment durant la crise, SGD a fait preuve d’un véritable dynamisme en ce domaine ainsi qu’en termes de R&D. En 2009 par exemple, nous avons mis au point le « Verre Infini », le premier verre 100% recyclé et recyclable, voué à devenir une référence dans le secteur des cosmétiques bio. Le logo de ce label sera en effet apposé sur l’ensemble de nos flacons « éco-conçus ». Nous devenons ainsi la référence en la matière comme peut être un autre acteur dans le domaine des briques en carton plastifié. Cette démarche nous permettra en outre d’afficher des chiffres extrêmement significatifs en matière de protection de l’environnement. Quand 1/7e de notre production de flacons cosmétiques sera passée en verre infini, l’économie en matières premières (comme le sable) sera de 14 000 tonnes par an et nous rejetterons 8000 tonnes de Co2 en moins chaque année dans l’atmosphère !
Parallèlement, nous avons été à l’origine de la relance du biberon en verre en Europe. En moins de deux ans, le biberon en verre est passé d’un taux de pénétration de 1% à plus de 10% cette année. Nous devrions ainsi commercialiser cette année 20 fois plus de biberons qu’au cours de l’année 2008. Ce sont autant d’efforts que SGD compte bien poursuivre et accentuer dans les années à venir et qui contribueront à sa reconquête mondiale comme à l’amélioration de ses performances financières.
Thierry Dillard, je vous remercie et vous donne rendez-vous très prochainement dans un nouveau numéro de CFO-news.
Thierry Dillard : L’origine de cette évolution tient d’abord en la passion que j’ai pour cette société et ses activités. SGD est avant tout un fleuron de l’industrie française puisqu’avec près de 6000 salariés dans le monde dont 2650 dans l’Hexagone, il est leader mondial du flaconnage en verre haut-de-gamme pour les secteurs de la parfumerie, de la cosmétique et de la pharmacie. Le groupe possède 12 sites de production dans le monde : quatre en France, dont l’un est situé dans le berceau historique de la société à Mers-les-Bains dans la Somme ainsi qu’un autre implanté à Sucy-en-Brie en région parisienne. Le groupe est également présent en Allemagne, en Espagne, aux Etats-Unis, en Chine, au Brésil et en Russie pour répondre aux besoins de ces marchés locaux mais pour accompagner également nos clients sur leurs grands lancements mondiaux de nouveaux produits. Le groupe est ainsi le seul du monde verrier à proposer son expertise à la fois dans la parfumerie-cosmétique et la pharmacie tout en étant présent puissamment industriellement sur les quatre continents. J’ai eu le plaisir d’être le directeur financier de cette belle société pendant deux ans. Le groupe était déjà à l’époque confronté à des difficultés multiples liées à une stratégie très orientée sur les volumes et moins sur la qualité, à une conjoncture économique qui devenait difficile et qui a conduit les grands donneurs d’ordres de la parfumerie à réduire leurs commandes de plus de 40% dès la fin de l’année 2008, et à un endettement important lié au LBO dont SGD avait fait l’objet en 2007. J’ai donc proposé aux actionnaires les lignes stratégiques d’un business plan qui permettait à mon sens d’assainir totalement la situation du groupe. J’ai par ailleurs des attaches familiales avec cette société puisque mon épouse est l’une des descendantes de la famille Desjonquères qui a développé pendant presque un siècle cette société fondée en 1896. La principale difficulté de cet exercice a consisté à rester extrêmement ferme sur les objectifs à atteindre en dépit de réunions qui ont parfois été très délicates.
Quelles ont été vos actions dès votre arrivée à la tête du groupe ?
Remettre le client au centre de nos activités, en les organisant autour de deux « business units » Parfumerie-Cosmétique et Pharmacie. Puis l’établissement et la poursuite d’un calendrier très précis de 10 étapes à franchir a donc été établi afin de parvenir à la restructuration complète de SGD, en un temps très court de neuf mois. Avec le soutien de nos équipes dirigeantes, de nos conseils et la coopération de l’ensemble des parties prenantes nous sommes parvenus à franchir ces étapes, une par une et dans les délais impartis. Il a fallu avant tout refondre le business plan de départ pour parvenir à un document extrêmement précis de type « operating plan ». J’ai donc mobilisé l’ensemble des entités opérationnelles du groupe pour pouvoir établir, site par site, marché par marché, les stratégies industrielles et commerciales, puis les plans d’action qui en découlaient, et enfin en faire la mise en frome économique et financière. Cela se traduit par un document très complet, présentable et surtout convaincant à la fois pour les actionnaires du groupe que de ses nombreux prêteurs. Une conséquence de ce business plan était un plan détaillé d’investissement sur les sites du groupe de 293 m€, nécessaires à la modernisation de l’activité industrielle du groupe pour focaliser la production sur le franchissement d’une nouvelle étape « qualité », comme condition de base au nouvel élan du Groupe et des progrès de sa performance opérationnelle. La compréhension de cette équation industrielle et commerciale, qui s’exprimait tout au long du nouveau « Operating Plan » a pris de long mois de discussion et de réflexion, mais une fois intégrée par l’ensemble des parties, nous sommes ensuite entrés en phase de discussion. Le triangle de nos contraintes était assez difficile : une performance opérationnelle durement affectée par la crise économique sévère de 2009, une nécessité de trouver 140m€ pour financer le solde des besoins nets du Plan, et la gestion de la dette d’acquisition du groupe, qui atteignait alors 612 M€.
Qui étaient vos interlocuteurs ?
Multiples ! Les prêteurs étaient au nombre de 72 (Seniors, Mezzaneurs, Banques, CLO/CDO, Autres) sans compter les représentants du personnel, de chacun des actionnaires, de l’état et des instances consulaires, et l’ensemble des conseils de tous ces intervenants. Vous imaginez la complexité des réunions qu’étaient les nôtres… Nous avons donc avancé tous ensemble pas à pas pour parvenir à un accord. Le fonds d’investissement Oaktree, qui connaissait déjà SGD pour avoir étudié le secteur du flaconnage et le dossier du spin-off de Saint-Gobain en 2007, nous a alors à nouveau montré de fortes marques d’intérêt. Il a proposé de mettre les 140 m€ de new money sur la table sur la base de l’analyse industrielle et commerciale détaillée du Groupe, qu’il avait effectuée pendant trois mois avec ses équipes opérationnelles. En validant et soutenant le Plan SGD, en garantissant son intégrité à terme, Oaktree a permis d’ouvrir un espace de dialogue avec le management, les actionnaires et les créanciers. Il a ensuite fallu convaincre les prêteurs de restructurer la dette d’acquisition, de réduire et rallonger leurs créances, ce qui nous a amené à avoir quelques points de blocage pendant les négociations. Au final, toutes les parties ont bien intégré les enjeux qu’étaient ceux de SGD et sa position de fleuron industriel en France comme au niveau mondial.
L’intérêt de la société a finalement prévalu.
En seulement quatre mois de négociations, les parties de sont unanimement entendues pour une acceptation de l’accord que nous leur proposions. Au final, Oaktree réalise un apport en cash de 140 m€ qui lui permet de contrôler désormais 78% du tour de table du groupe, un pool réduit de prêteurs se partageant les 22% du capital restants. Parallèlement, le groupe voit sa dette réduite de 63% à 225 m€, dont l’échéance unique est portée au 31 décembre 2016. Je crois que peu d’entreprises en France peuvent aujourd’hui bénéficier d’une visibilité de 7 années de tranquillité financière !
Il fallait pendant ces négociations assurer également la continuité opérationnelle de l’entreprise…
Parfaitement. Cela n’a pas été une mince affaire car le secteur de la parfumerie a enregistré une crise sans précédent. SGD a en effet été confronté à un déstockage massif du secteur Parfumerie-Cosmétique. Du coup, nos commandes ont chuté de plus de 40% l’année dernière sur ce secteur. Parallèlement, nous affichions des taux de retour élevés sur les flacons que nous livrions à nos clients. J’ai donc requis la plus grande attention de l’ensemble des équipes sur les aspects qualité, car la qualité me semble être dans notre activité le principal facteur de gain de parts de marché, et de rentabilité. Or, les équipes se sont mobilisées de manière formidable pour améliorer ces indicateurs. Les résultats ne se sont pas fait attendre : le taux de défaut sur nos livraisons a été réduit de moitié entre mars et décembre 2009.
Où en êtes-vous aujourd’hui ?
Nous menons, avec le support notre nouvel actionnaire, le plan qui a été formulé pour chacun de nos sites de production. L’objectif de SGD est d’affirmer et de développer sa position de leader mondial du flaconnage en verre. Pour ce faire, nous sommes d’abord constamment à l’écoute des messages de nos clients. Pendant de nombreuses années, la stratégie de SGD s’était focalisée sur l’accroissement des capacités de production, stratégie qui s’est notamment traduite par l’acquisition de nouveaux sites de production en Chine, au Brésil ou en Russie. Or, selon moi c’est l’exigence de qualité qui fait la différence chez nos clients. C’est pourquoi j’ai défendu l’idée d’un recentrage de la stratégie du groupe sur la qualité, la « qualité Desjonquères » qui, depuis 1896, a permis à cette société de rayonner dans le monde entier. C’est l’un des objectifs majeurs du vaste plan d’investissement de 293m€ qui vient d’être lancé.
Près de 300 m€, c’est une somme…
Notre industrie est fortement mobilisatrice de capitaux, car nos outils en feu continu s’usent et ont donc besoin d’être régulièrement rénovés, modernisés voire remplacés par des outils toujours plus performants. La qualité, c’est investir à la fois dans des outils dernière génération – par exemple, des machines Vision permettant de détecter les moindres défauts présents dans les flacons –, dans la formation et l’organisation du travail, ainsi que dans des systèmes informatiques permettant aux hommes et aux machines de mieux interagir.
Tous les sites de SGD bénéficieront de ces investissements, les unités de production françaises en tête, avec 89m€ pour notre site historique de Mers-les-Bains et 46m€ pour celui de Sucy-en-Brie en région parisienne.
Comment voyez-vous aujourd’hui l’avenir de SGD ?
Je suis persuadé que le groupe SGD a de belles années devant lui : la restructuration qui a été opérée ainsi que les investissements massifs prévus sur les cinq prochaines années doivent assurer un véritable redécollage de cette société qui dispose d’un savoir-faire unique.
On ne peut parler parallèlement d’avenir dans le secteur industriel sans parler d’innovation et de développement durable. Ces dernières années et notamment durant la crise, SGD a fait preuve d’un véritable dynamisme en ce domaine ainsi qu’en termes de R&D. En 2009 par exemple, nous avons mis au point le « Verre Infini », le premier verre 100% recyclé et recyclable, voué à devenir une référence dans le secteur des cosmétiques bio. Le logo de ce label sera en effet apposé sur l’ensemble de nos flacons « éco-conçus ». Nous devenons ainsi la référence en la matière comme peut être un autre acteur dans le domaine des briques en carton plastifié. Cette démarche nous permettra en outre d’afficher des chiffres extrêmement significatifs en matière de protection de l’environnement. Quand 1/7e de notre production de flacons cosmétiques sera passée en verre infini, l’économie en matières premières (comme le sable) sera de 14 000 tonnes par an et nous rejetterons 8000 tonnes de Co2 en moins chaque année dans l’atmosphère !
Parallèlement, nous avons été à l’origine de la relance du biberon en verre en Europe. En moins de deux ans, le biberon en verre est passé d’un taux de pénétration de 1% à plus de 10% cette année. Nous devrions ainsi commercialiser cette année 20 fois plus de biberons qu’au cours de l’année 2008. Ce sont autant d’efforts que SGD compte bien poursuivre et accentuer dans les années à venir et qui contribueront à sa reconquête mondiale comme à l’amélioration de ses performances financières.
Thierry Dillard, je vous remercie et vous donne rendez-vous très prochainement dans un nouveau numéro de CFO-news.
