Thierry Biyoghé bonjour, vous êtes associé du groupe Mazars, quelle est la tendance qui, selon vous, conduit les directions financières à se transformer ?

La mission de la direction financière a évolué du fait des attentes du management à son égard et a été influencée par la conjoncture économique de ces dix dernières années.
Cette évolution s’est d’abord réalisée sur deux axes :
- Des compétences initialement comptables (déclarations, …) se sont enrichies de contenus « métier » (analyses économiques, contrôle de gestion opérationnel, …).
- Une posture de réactivité (explication des chiffres, tableaux de bord …) qui s’est dirigée vers plus de proactivité (prévisions, planification, …).
Cependant, les crises économiques et les différents scandales financiers du début du siècle ont amené la direction financière à se recentrer sur le rôle de gardien du temple que lui ont demandé les autorités règlementaires (contrôle, conformité, risques) et le management (gouvernance, valeur des investissements, culture de la rentabilité).
Aujourd’hui, le gardien du temple est bien installé dans la direction financière (l’information économique est sécurisée) et le directeur financier remplit toujours sa mission initiale (déclarative, analytique). Il se prépare donc à l’étape suivante, celle qu’a interrompue la situation du début de siècle, celle qui concilie la progression vers plus de proactivité et plus de contenu métier : le rôle de conseiller stratégique au métier. Un rôle où la direction financière fournit au management des points de vue pour l’aide à la décision stratégique et focalise ses analyses sur la création de valeur pour l’entreprise.

Quelles sont désormais les attendus du management sur le positionnement des directions financières ?

La position du directeur financier reste conditionnée à la vision qu’a le management de son rôle dans la stratégie de l’entreprise. Il faut quand même garder à l’esprit que le directeur financier est un des dirigeants de l’entreprise et qu’à ce titre, il participe à l’élaboration de sa stratégie. De sa contribution à la définition de cette stratégie dépend son positionnement. Et les attentes du management à cet égard sont structurantes ; elles peuvent se résumer à trois options :
- Le réalignement : la mission du directeur financier suit la stratégie de l’entreprise. Son objectif ne change pas. C’est l’exemple d’une entreprise qui passe d’une culture décentralisée (un ensemble d’entités pas forcément coordonnées) à une culture centralisée (des règles et moyens communs).
- L’anticipation : la mission du directeur financier s’adapte quand la stratégie de l’entreprise nécessite de changer l’objectif de la direction financière à terme et dans la durée. C’est l’exemple d’une entreprise qui axe sa stratégie de croissance sur l’acquisition de concurrents et de partenaires dont il est nécessaire d’anticiper l’intégration dans la culture du groupe.
- Le leadership : la stratégie de l’entreprise demande que la direction financière devienne un des fers de lance de sa transformation. C’est l’exemple d’une entreprise qui passe d’une culture industrielle et commerciale (processus, produits, clients) à une culture financière (ROI, rentabilité, dividende).

Quelle approche mener pour réussir cette transformation des directions financières ?

Quelle que soit la nature de son positionnement, le directeur financier se pose les mêmes questions que n’importe quel dirigeant opérationnel qui s’adapte à la stratégie de l’entreprise. Et il les décline sur de l’activité (les livrables) de la direction financière :
- A quoi sert le livrable ? Qui l’a demandé ? A qui est-il destiné ? Qui l’utilise réellement ?
- De quoi est composé ce livrable ? Comment est-il produit ?

Réussir la transformation de la direction financière, c’est donc se poser la nécessaire question du sens à donner au dialogue avec les acteurs opérationnels de l’entreprise.

En plus de donner du sens à ce dialogue, il faut le rendre durable, l’ancrer dans le changement qu’il constitue et qui est inhérent à toute transformation. C’est la base même de l’approche que nous conduisons, chez Mazars, auprès de nos clients directeurs financiers et de leurs partenaires internes que sont les opérationnels ; et ce durant tout le cycle de l’acceptation du changement, découpé ici en cinq phases :
- La conscience : il s’agit d’aller à l’essentiel en posant les enjeux du dialogue,
- La compréhension : c’est rendre possible ce dialogue, en expliquer l’objectif,
- L’acceptation : en convaincant les parties concernées des bénéfices de ce dialogue, on provoque l’action,
- L’implication : la communauté d’action se base ainsi sur l’objectif du dialogue,
- L’engagement : le sens donné à cet objectif en fait un but partagé et ancre ce dialogue dans le temps.

Appelée ROMA, cette approche permet de concilier les leviers rationnels (ceux de l’implication) et humains (ceux de l’engagement) ; elle s’appuie sur les quatre dimensions de l’entreprise, indissociables dans la construction du dialogue entre les financiers et les opérationnels :
- (R) pour les ressources : les moyens nécessaires aux acteurs du support pour construire les livrables de la direction financière.
- (O) pour l’organisation : la façon dont fonctionne l’entreprise.
- (M) pour le métier : le dénominateur commun des acteurs du dialogue ; cette dimension représente tout ce qui est de l’ordre de l’activité de l’entreprise.
- (A) pour les acteurs : c’est l’axe humain et culturel, les comportements et les valeurs dans l’entreprise. C’est la garantie d’un engagement durable.

Découvrez le point de vue de Thierry Biyoghé, directeur associé chez Mazars, intitulé "Transformer la fonction Finance" :
http://www.mazars.fr/Accueil/Actualites-Media/Publications/Enquetes-et-Etudes/Point-de-vue-Transformer-la-fonction-finance